Экспоненциальные организации
Сегодня мы подготовили для вас интересные выжимки из книги «Взрывной рост» (авторы Майкл Мэлоун и Салим Исмаил).
Книга рассказывает о компаниях, которые растут и развиваются по экспоненте. Суть таких организаций отражена во втором законе Ньютона. Приложенная к объекту сила вызывает ускорение, обратно пропорциональное его массе. То есть объект с небольшой массой может легко и быстро перемещаться в пространстве. Тот же принцип работает и с экспоненциальными организациями, которые, благодаря минимальному количеству сотрудников, активов и организационных структур, демонстрируют исключительную гибкость.
Получается, что экспоненциальные организации отличаются несоизмеримо высокой продуктивностью, применением быстроразвивающихся технологий и новых организационных моделей.
Авторы книги, Майкл Мэлоун и Салим Исмаил, выявили пять внешних атрибутов, которые влияют на достижение компанией экспоненциального роста. К ним относят:
1. Персонал по требованию;
2. Основное и широкое сообщества [Примечание. В нашей технологии это называется внутреннее и внешнее сообщества];
3. Алгоритмы;
4. Использование сторонних активов;
5. Вовлечение.
В рамках нашей специализации построения сообществ мы рассмотрим второй и последний пункты.
Основное и широкое сообщества
Достаточно долго сообщества формировались под влиянием географического (племена), идеологического (религия) или гражданско-административного факторов. Но сегодня мы можем строить сообщества, основываясь на чем угодно. Благодаря интернету, у нас есть возможность сформировать сообщество с опорой на цели, убеждения и предпочтения, ресурсы и потребности и т.д. Сегодня мы свободны от географических характеристик.
Сообщества, состоящие из настоящих и бывших участников основной команды, партнеров и поставщиков, клиентов, пользователей и фанатов, называются «основными». [Примечание. В терминологии Community University они носят название «внешние»].
Все, кто находится вне основного круга, принадлежат к «широкому» сообществу.
Экспоненциальная компания взаимодействует с сообществом не столько на формальном и деловом уровне, сколько на добровольном и авторитетном.
Шаги создания сообщества вокруг экспоненциальной компании
[Примечание CU. На практике описанные ниже шаги в технологии Community University являются последовательностью. Причем действия эти являются нелинейными, и нужно действовать сразу по нескольким пунктам одновременно. О том, с чего начать, скоро выйдет отдельная статья].
1. Наличие значимой трансформативной цели. Разделение общих интересов важно для привлечения ранних последователей (Tesla, Burning Man, TED и др.). [Примечание CU. Мы называем это заразительным смыслом быть сопричастным];
2. Целенаправленное развитие сообщества. Сообщества требуют долгосрочных инвестиций. Но они обязательно должны носить стратегический характер. Чтобы понимать, во что стоит вложиться, первые лица компании должны принимать активное участие в жизни сообщества;
3. Создание платформы для вовлечения и повышения коллективного участия. Понятным примером служит система оценки таксистов или соседей по поезду. [Примечание CU. Под платформой стоит понимать не только сложное технологическое решение. Для начала его можно реализовать и в обычных мессенджерах. Главное, учесть саму технологию вовлечения, а интерфейс ей можно подобрать разный];
Однако есть случаи удачного совмещения двух типов сообществ – реального физического и сообщества по интересам. [Примечание CU. Мы называем это О2О сообщества – offline2online – и делаем на них ставку, как на самые вовлекающие].
Создатели подобных проектов («Деловой центр Лас-Вегаса») ставят своей основной целью создание сообщества, члены которого не только объединены общими интересами, но и физически находятся в одном и том же месте. [Примечание CU. Или же встречаются офлайн].
В некоторых случаях компаниям, особенно начинающим, проще и выгоднее присоединиться к уже функционирующим сообществам, нежели создать собственное.
Широкое сообщество
Как правило, вопросов с основным [внутренним] сообществом возникает мало. Тогда как широкое вызывает множество трудностей. Чаще всего здесь задаются вопросом: «А как его создать?».
Его труднее достичь, ведь ключевой особенностью широкого сообщества является его многочисленность. Но за счет нее оно обладает несравнимым потенциалом. Важно, что широкое сообщество возникает по принципу привлечения, а не управления. Люди добровольно приходят на интересную задачу или предложенное финансирование.
Сферы применения широких сообществ экспоненциальными компаниями:
· Поиск творческих решений. Сегодня, при помощи инструментов и платформ, процесс генерации и реализации новых идей может перейти на коллективную основу (IdeaScale, Eyeka, InnoCentive);
· Валидация. Разработка инструментов для оценки соответствия продукта, услуги или эксперимента ранее заданным требованиям (Google AdWords, User-Voice);
· Краудфандинг. Привлечение большого количества мелких инвесторов через онлайн-площадки. Способствует привлечению капитала для реализации идеи, а также помогает оценить интерес рынка к этой идее (Kickstarter, Indiegogo). [Примечание CU. Здесь, в технологии Community University, мы расширяем это понятие до краудсорсинга, потому что собирать можно не только деньги, но и контент, целевые действия и т.д.].
Получается, что экспоненциальные организации (ЭксО) передают основному и широкому сообществам [внешнему и внутреннему сообществам] функции генерации идей, финансирования, распространения, маркетинга и продаж. Ранее все это входило в обязанности самой организации.
Из основных и широких сообществ ЭксО делают продолжение своих организаций. Новый штат сотрудников таких организаций становится все меньше, хотя человеческий капитал сильно увеличивается. Благодаря многообразию человеческих ресурсов, организация становится гибкой, быстрее распространяет свои идеи. Лояльность по отношению к ней увеличивается.
Вовлечение
Современные условия требуют совершенствования традиционных техник вовлечения (лотереи, купоны, карты лояльности и др.). Сегодня такие компании, как Google, Uber или eBay, активно применяют различные механизмы вовлечения в своей практике.
Вовлечение – это, в первую очередь, способ организации поведения человека, задействованный на сотрудничестве. При грамотной реализации стратегии вовлечения образовываются сетевые эффекты и так называемые положительные петли обратной связи.
1) Игрофикация.
Для вовлечения ЭксО могут применить элемент игры в неигровых продуктах, превратив тем самым своих пользователей в своих лояльных игроков (более 700 млн человек во всем мире играют в онлайн-игры). В книге говорится об опыте использования игровой технологии в таких научных-исследовательских компаниях, как EyeWire, MalariaSpot, Galaxy Zoo и Foldit.
Требования для успешной игрофикации:
· Динамика. Повышение мотивации к игре через интересный сценарий, четкие правила и возможность виртуального прогресса (уровни, прокачка статуса персонажа и т.д.);
· Механика. Достижение целей через командную работу, соревнования, вознаграждения и обратную связь;
· Компоненты. Отслеживание прогресса через очки, уровни, значки и коллекции.
Игрофикация также может послужить инструментом найма (видеоигра Pizza Hero от компании Domino's Pizza). Но игры имеют еще одну область использования – улучшение внутренней культуры компании (автосервисная компания Pep Boys разработала игровую платформу Axonify для участия в викторинах по конкретным инцидентам).
2) Стимулирующие конкурсы.
В широком сообществе метод активно применяют для поиска перспективных участников и их перемещения в основное. Конкурс Ansari X Prize стал первым в истории конкурсом с призом в размере 10 млн долларов.
Дух состязательности и желание выиграть крупную сумму подталкивают к участию как профессионалов, так и инноваторов-одиночек, стартапы, государственные организации. В процессе работы над общей целью появляются периферийные инновации (Vodafone Netherlands).
Социальные технологии
Концепция социальных технологий изменила старую аналоговую рабочую силу в цифровое, динамичное пространство. Социальные технологии создают горизонтальные связи в вертикально организованных компаниях.
Цели социальных технологий (по Дж. Рангасвами):
1. Сокращение дистанции между получением, обработкой информации и принятием решений;
2. Переход от поиска нужной информации. Ее поступление в режиме реального времени;
3. Использование коллективного творческого потенциала для генерации идей.
Технологии телеприсутствия, наиболее понятные нам в контексте видеоконференций, сегодня стали доступны каждому (Skype, Google, Hangout). Развивается возможность удаленной, что способствует активному взаимодействию и уменьшению расходов.
[Примечание CU. Это же ведет к необходимости появления новых форм управления взаимодействием команды. Потому что традиционных «чашечек кофе» или «курилок» теперь нет, а неформальный контакт между людьми нужен. Это актуализирует потребность на специалистов, развивающих внутренние сообщества].
Использование сторонних активов
ЭксО во многом сохраняют гибкость потому, что не владеют активами даже в стратегических областях. Теперь компания может не нанимать персонал для управления активами (BlaBlaCar, Uber, Waze и др.). Набирает популярность концепция коллективного пользования всеми видами активов и ресурсов. Будущее принадлежит тем, кто не владеет ничем. За исключением случаев с дефицитными ресурсами.
Вывод
В начале статьи мы перечислили 5 основных атрибутов создания экспоненциальной организации. Авторы книги уверяют нас, что полноценной заменой харизме и гениальности они не являются. Но эти инструменты доступны и управляемы. Причем применяться они могут в организации любого типа и размера.
Ключевой вопрос для любой организации состоит не в «похожести» на ЭксО, а в усвоении и принятии ее менталитета. Чтобы стать и оставаться экспонентной организацией, нужно четко понимать, куда вы движетесь, и при необходимости менять направление.
[До встречи в новых конспектах и контенте CU по комьюнити-менеджменту!]