Community University продолжает цикл конспектов книг, которые являются полезными для построения сообществ. В этот раз это книга «Метод StoryBrand», которая научит рассказывать о сути нашего сообщества так, чтобы участник «приклеивался» и шел «вдолгую».
Сегодняшняя статья посвящена весьма необычной с точки зрения построения сообществ книге. Возможно, кто-то из вас уже обзавелся экземпляром «Метод StoryBrand» и уверен, что книга уместна лишь в сфере продаж. Однако формула, о которой Дональд Миллер говорит на протяжении всей книги, была проверена и в сфере построения сообществ.
О чем?
Если ориентироваться на количество раз использования слова «история», можно подумать, что книга предназначена исключительно для сценаристов или копирайтеров. Однако и это не верно. Книга предлагает семиступенчатую схему StoryBrand («SB7») – схему создания истории, которая меняет концепцию любого продукта и работы в команде.
С чего начать?
Люди всегда стремятся к ясности, поэтому вам как компании, прежде всего, нужно понять, какую идею вы хотите донести. Если вы не можете внятно сформулировать ценность своего продукта, то даже реклама, за которую вы заплатили золотом, не оправдает себя.
Каким бы крутым продуктом вы ни обладали, сегодня недостаточно просто вывести его на рынок. Даже если вы уверены, что ваш продукт находится вне конкуренции, вы рискуете проиграть тем, чье предложение более понятно потенциальным покупателям.
Это напрямую связано с работой нашего мозга, главной функцией которого является обеспечение безопасной и комфортной жизни. Ежесекундно люди бессознательно «сканируют» окружающий мир (и вашу рекламу) в поисках информации, которая поможет удовлетворить их потребности. Потому информация о том, в каком году и где ваша компания была основана, покажется для них лишь шумом, который они пропустят мимо ушей.
Основные ошибки в донесении информации:
1) Компания не думает о потребности клиентов в выживании.
Причем здесь можно затрагивать любые его проявления: физическое, эмоциональное, духовное, выживание любви… Людей волнует только их благоденствие. Эта нехитрая истина, как банковский чек – позволяет получить деньги.
2) Компания вынуждает клиентов «расшифровывать» ее предложение.
Игнорирование путаницы заложено в человеке природой. Обрабатывая информацию, мозг расходует калории, а это противоречит основной цели: выжить и «благоденствовать».
Автор поясняет этот пункт следующим образом: «Представьте, что каждый раз, когда мы говорим о нашем продукте с потенциальными покупателями, те вынуждены бежать на беговой дорожке. Мы говорим, а они бегут трусцой». Долго удерживать их внимание у вас не получится.
Если вы рассказываете клиентам не то, что их интересует, они уйдут к тем, кто моментально откликнется на их конкретные потребности.
Для бизнеса шум – враг пострашнее налогов, кризисов и судебных разбирательств. Он в прямом смысле обходится в миллионы.
Шум хочется заглушить, а мелодию – напеть. Если ваша история похожа на музыку, то и вероятность того, что ее запомнят, высока. Суть брендинга – создать простые и актуальные сообщения, которые можно повторять снова и снова.
Для оценки ясности истории Миллер советует пользоваться «тестом питекантропа» – опросником из всего лишь трёх вопросов:
1. Что вы предлагаете?
2. Как это улучшит мою жизнь?
3. Что мне нужно сделать, чтобы это купить?
Сможет ли пещерный человек, взглянув на ваш сайт, сразу же понять, что вы предлагаете? Если после посещения сайта по производству аспирина он прорычит: «Лекарство не болеть голова, моя здороветь, моя пойти аптека», – вы молодцы. Если нет – вы потеряете продажи.
ПРОСТАЯ СХЕМА SB7
1. Первый принцип StoryBrand: Герой – клиент, а не ваша компания.
Клиентов не интересует ваша история – они слишком увлечены собственной. Ваша компания – лишь проводник, дающий клиенту мудрые советы по выживанию. Для этого нужно понять, что именно нужно нашему герою, и что из этого мы уже сейчас можем ему предложить. Излагая ваши предложения простыми словами, история обретает ясность, что уже «подкупает» клиента.
Например, финансовый консультант предлагает четкий план распределения бюджета после выхода на пенсию. Ресторан предлагает вкусный и запоминающийся ужин. А риелтор говорит о доме, о котором вы так долго мечтали.
Если же ваш продукт удовлетворяет сразу несколько потребностей, подумайте об одном простом желании, и лишь потом переходите к различным подразделениям или продуктам.
Самое важное – найти простую вещь, которая нужна клиентам. Зачастую желания связаны с потребностью в выживании:
1. Сохранение и накопление финансовых ресурсов (девиз сети Walmart – «Экономьте. Живите лучше»).
2. Экономия времени (услуги клининговой компании).
3. Выстраивание социальных связей (компания помогает потребителям найти «своих»).
4. Достижение статуса (статус привлекает союзников и отпугивает врагов: Rolex, Mercedes, Louis Vuitton продают образ, ассоциирующийся с силой и престижем).
5. Потребность быть щедрым (заинтересованность в помощи слабым автор называет актом самоотверженности).
2. Вы предлагаете решения для внешних проблем, но клиенты покупают решения для внутренних.
Руководители компаний не знают, что перед каждым покупателем стоят трехуровневые проблемы: внешние, внутренние и философские. Зачастую компании продают решение внешних проблем, но куда важнее решение внутренних.
Все уровни будут затронуты, если ваша история содержит линию злодея. Он создает внешнюю проблему для героя, заставляющую его переживать внутреннее недовольство, за которым стоит философский вопрос. Злодей обязательно должен быть персонифицирован. Яркий пример – жуткий образ микробов, живущих в полости рта.
Но и внешние проблемы не лишены функции. Они выступают в роли неприятностей, от которых хочется избавиться при помощи нашего продукта.
Представим, что у вас свой бизнес по окраске домов. Внешняя проблема вашего клиента – облезлый дом, с которым нужно что-то делать. Внутренняя проблема – чувство стыда за самый уродливый дом на улице. В рекламе упор надо делать на внутреннюю проблему, и удачным слоганом здесь будет – «Краска, которой позавидуют все соседи».
По тому же принципу работает сеть кофеен Старбакс. Люди готовы переплачивать за кофе, потому что каждая выпитая там чашка повышает у клиента ощущение собственной значимости. Клиенты приходят посидеть в уютном кафе, работники которого интересуются настроением и самочувствием своих клиентов.
3. Клиенты ищут не другого героя, а проводника.
Компания, которая позиционирует себя как герой, обречена на поражение. Ситуация, когда второй этап брендинга остался проигнорирован, рискует обернуться неосознанной конкуренцией компании со своими потенциальными клиентами. Что это значит? Клиенты слушают о том, каким крутым и большим бизнесом вы руководите, и думают, а не конкурируют ли они с вами за ограниченные ресурсы.
Поймите, главный герой в истории один, и это не вы. Но ваша роль не менее значима, ведь для клиента вы становитесь проводником, который вселяет в героя уверенность, ведет его к победе. Сумей он сделать это сам, он не попал бы в беду. Но если он листает ваш сайт, значит ему нужен ваш продукт.
Чтобы клиенты увидели в вас проводника, научитесь выражать сочувствие и компетентность. Если клиент считает, что у него много общего с вашей компанией, даже незнакомые аспекты, касаемо вас, он будет воспринимать с доверием. В то же время вы должны вызывать чувство уважения. Автор приводит в пример ситуацию, когда человек приходит к врачу в надежде получить схему лечения, а тот лишь сочувственно говорит, что сам живет с той же болячкой. С большой вероятностью пациент покинет кабинет этого врача и отправится к профессионалу.
Сочувствуя, мы отвечаем на вопрос «Могу ли я ему доверять?». Демонстрируя компетентность, мы подсказываем клиентам ответ на вопрос «Могу ли я его уважать?».
4. Клиенты доверяют проводнику, у которого есть план.
Представим, что клиент, который думает о возможном приобретении вашего товара, стоит на берегу бурной реки. То, ради чего он пришел к вам, находится на противоположном берегу. Ему страшно, он не уверен, что река безопасна. Те же эмоции клиент переживает, когда курсор мышки дрожит над кнопкой «Купить сейчас». А вдруг это не поможет? А вдруг это просто деньги на ветер?
Чтобы успокоить клиента, мы заранее помещаем в воду реки большие камни, по которым клиент без проблем сможет перебраться на другой берег. Планом действий мы избавляемся от рисков. Мы как будто говорим: «А теперь ставь ногу сюда. Смотри, как просто».
5. Клиенты ничего не делают, если их к этому не подтолкнуть.
Пока мы не призываем наших клиентов к действию, они просто за нами наблюдают. Но стоит их подтолкнуть, и они делают шаг. Люди не принимают серьезных решений, пока их не вынудить. Продавая пассивно, мы демонстрируем недоверие к собственному продукту. Призывы к действию двух типов: прямые и переходные (бесплатные pdf-файлы, отзывы, пробный период и т.д.). Пренебрежение хотя бы одним видом – большая ошибка продаж.
6. Никто не хочет провала.
Вашей истории нужны высокие ставки. Подчеркивание размера потенциальной потери – не только примета хорошей истории, но и правило, на котором стоит поведенческая экономика. Теория перспектив утверждает, что людей скорее огорчают потери, чем радуют приобретения. Автор книги приводит план «искушения страхом» – четырехэтапный процесс, который подтолкнет клиента купить продукт.
Сначала мы объясняем читателю, что существует некая угроза: «Почти 10 домов поселка заражены тараканами». Далее поясняем читателю, что он в состоянии уменьшить эту угрозу: «Жить рядом с тараканами неприятно, так что действуйте, чтобы защитить свой дом». В-третьих, нужно показать читателю, что существует конкретное решение этой проблемы: «Мы предлагаем полную обработку дома, после которой в живых не останется ни одного таракана». Последним нужно призвать людей воспользоваться этим конкретным решением: «Позвоните нам и вызовите специалиста по обработке дома».
7. Не считайте, что люди и так понимают, как ваша компания изменит их жизнь.
Успешные компании (как и успешные лидеры) умеют донести до аудитории, какая прекрасная жизнь ждет тех, кто воспользуется их предложением. Nike обещает привнести вдохновение и новизну в занятия спортом. Starbucks – «вдохновлять и питать дух каждого человека, с каждой чашкой кофе». Men’s Wearhouse обещает: «Тебе понравится, как ты выглядишь».
Если наша компания может пообещать клиенту решение, которое ассоциируется с любой из его потребностей, брендарий сработает эффективно, а наше сообщение привлечет внимание клиентов. Они могут достичь этого, помимо прочего, благодаря статусу, самореализации, принятию себя и принадлежности к чему-то большему.
Как это работает с сайтом?
Вам нужен сайт, который пройдет «тест питекантропа» и превратит случайных сетевых обывателей в покупателей. В книге представлены пять принципов хорошего сайта:
1. Предложение на главной странице.
2. Внятный призыв к действию.
3. Изображение счастливых клиентов.
4. Внятно структурированное предложение.
5. Минимум слов.
На вашем сайте не должно быть ни слова, ни картинки, ни идеи, которые не исходили бы из написанного в брендарии.
Брендарий в построении команды
В 1990-х годах американский Институт Гэллапа провел исследование по выявлению уровня готовности сотрудников посвятить себя работе. Выяснилось, что только каждый пятый работник увлечен выполняемой работой. Причиной такой статистики послужил информационный взрыв, то есть шум, о котором мы писали ранее.
С первых дней работы в компании людей перегружают бесполезной информацией о личной жизни начальника или вечно неработающей кофемашине.
В процветающих компаниях во время адаптации новому сотруднику больше рассказывают про клиентов, чем про саму компанию. Эта организация явно любит своих клиентов и делает все, чтобы они нашли решение своих проблем. А те, с кем он работает, – не соперники, а единомышленники.
Роль лидера
Самая важная работа директора – постоянно напоминать сотрудникам об их миссии. Для этого процесса автор ввел понятие умосферы.
Умосфера – смесь представлений и идей, определяющих поведение и результаты сотрудника. Она улучшается, когда мы создаем историю согласно брендарию, прорабатываем основные тезисы и запускаем план внедрения этих тезисов, чтобы каждый работник понимал их важность.
Когда сотрудники понимают историю компании и могут вкратце пересказать ее простыми словами, они, в свою очередь, могут научить клиентов, как правильно говорить о компании. Там, где нет истории, нет и вовлеченности.
«Чем конкретно вы занимаетесь?»
Если ответ на этот вопрос у вас начинается с фразы: «Так сразу трудно сказать...», – время поработать над ванлайнером.
Ванлайнер – краткое, простое высказывание, которое внятно объясняет людям, для чего им ваши товары или услуги. Похоже на логлайн у фильма. В них заложена нотка интриги, которая буквально зазывает к просмотру фильма или вступлению в команду.
Почему это важно для сообществ и тех, кто ими управляет?
Комьюнити-менеджмент и комьюнити-маркетинг — это всегда история про самого участника сообщества, его потребности и интересы. Формула SB7 идеально ложится на то, чтобы рассказывать истории участников, и кейсы, а также на то, чтобы рассказывать, как живут участники внутри группы. Присоединение человека к сообществу — это часто про поиск проводника, у которого есть план, как мы вместе сделаем что-то. И как именно это работает, тоже подробно описано в книге.
И самое главное, работа со смыслами и «умосферой» — критический фактор успеха как для внутренних, так и для внешних сообществ.
Спасибо
благодарю
Спасибо