Особенности управления репутацией на рынке недвижимости

В статье по пунктам описан "сухой остаток" управления репутацией. Подходит как для недвижки, так и любой компании, готовой инвестировать в долгосрочное развитие.

На рынке недвижимости есть три особенности:

1. Высокая стоимость сделки. Покупка квартиры - самая дорогая сделка в жизни для подавляющего большинства населения. Более того, после покупки ещё порядка 8-10 лет уходит на выплату ипотеки.
2. Сложность процесса покупки. Причем, сложность вызывает как процедура оформления недвижимости, особенно, если в ней участвуют несколько собственников, приобретаемая недвижимость находится в обременении, а в сделке участвует материнский капитал и различные соц.программы; так и сам процесс выбора недвижимости, т.к. надо учитывать огромное множество факторов: динамика цен в городе и в районе, характеристики дома, соседи, особенности района, инфраструктура, наполнение, ремонт, личные предпочтения покупателя и т.д.
3. Низкая периодичность сделки. Как правило, за жизнь приходится покупать недвижимость 2-3 раза, и разница между сделками может составлять от 7 до 20 лет. За это время поменяются все регламенты и процессы оформления сделки, сменятся условия рынка, и знания, которые были актуальны 10 лет назад, сейчас не будут иметь никакой ценности. Поэтому обычному человеку нет потребности быть экспертом в этой области.

На выходе покупатель находится в очень противоречивой ситуации: с одной стороны, из-за высокой стоимости сделки, у него формируется высокая вовлеченность в процесс сделки, желание всё понимать, управлять, контролировать. С другой стороны, из-за низкой периодичности сделки, ему нет необходимости держать руку на пульсе в части рынка недвижимости, т.к. нет практической пользы от этих знаний каждый день. То есть покупатель вроде и хочет всё знать, понимать, управлять, т.к. цена сделки высокая, но не может. Поэтому у него появляется высокая потребность в эксперте, который скомпенсирует недостаток экспертизы в этих вопросах и возьмёт на себя ответственность за весь процесс сделки, начиная от выбора недвижимости, заканчивая оформлением и переездом. Задача эксперта - снизить тревожность клиента в процессе сделки, совершив её просто, выгодно и безопасно для клиента.

Но тут возникает проблема, она же четвертая особенность рынка недвижимости, — это отрицательный имидж риэлторской отрасли, который сформировался в 90-х. Тогда риэлторов считали мошенниками, которые мыслят и действуют лишь в своих интересах и нисколько не заботятся о безопасности клиента. Риэлторский рынок в то время, как и все рынки в России, лишь начинал формироваться. С тех пор много чего изменилось, пришли новые “игроки”, рынок стал значительно более цивилизованным, и как результат - клиенты начинают всё больше доверять сделку профессионалам. Это легко доказать на цифрах: доля сделок в России, которые совершаются при помощи риэлторов, с 2011-го года по 2019-й выросла с 37% до 74%. Но прежняя репутация “черных” риэлторов сохранилась и по сей день. И для коммерческого успеха предприятия, необходимо выстраивать репутацию бренда, ключевыми характеристиками которого будут: надежность и безопасность, скорость и простота, выгодность для клиента.

Для начала, нужна стратегия. А для этого нужно видеть свой бренд в будущем и глубоко представлять, каким именно имиджем и репутацией вы хотите наградить свой бренд в глазах потребителя, сотрудников и партнёров. Это очень долгосрочная инвестиционная работа над формированием того бренда, который вам нужен. Чтобы понять характеристики бренда, нужно глубоко понимать основную ценность, которую вы формируете для клиента, а она основана на глубинных потребностях клиента. Например, в компании “Этажи”, когда я управлял их маркетингом, мы формулировали ключевую задачу и миссию бренда так - “сделать операции с недвижимостью простыми, выгодными и безопасными”. Соответственно, все решения, продукт, процессы, метрики, позиционирование, PR и пр. исходили из этой задачи.

Вторым этапом необходимо сформировать ключевые метрики, по которым вы сможете отслеживать динамику работы над брендом и репутацией. Какие верхнеуровневые метрики можно замерять:

• Узнаваемость бренда: спонтанная и наведенная. Чем больше клиенты знают бренд, тем выше его субъективная оценка надежности и безопасности бренда. Тем выше субъективная оценка качества продуктов бренда. Помимо этого, узнаваемость бренда влияет на целый ряд бизнес-показателей: рост обращений, рост брендового трафика, снижение стоимости обращения (следствие снижения барьера восприятия рекламы), рост конверсии из обращения в покупку (бренду можно больше “простить”), рост ценообразования (капитал бренда), рост HR-привлекательности, и как следствие, приток и удержание сильных и ценных кадров, рост нематериальной мотивации кадров. Поэтому для крупных брендов инвестиции в бренд являются очень серьезным активом и существенной долей в бюджетах компании.
• Узнаваемость ключевых торговых преимуществ. Чем больше их знают, тем легче клиенту ответить на вопрос “чем они лучше остальных? почему я должен обратиться к ним?” И если эти торговые преимущества создаются в соответствии с ценностным предложением (простота, выгода и безопасность), то знание об этих преимуществах влияет и на отношение к бренду.
• NPS (Net Promoter Score): насколько люди готовы рекомендовать вашу компанию. Это очень комплексный показатель эффективности всех процессов организации, начиная от содержания продукта, заканчивая уровнем сервиса и клиентоориентированности, и даже качеством работы с отзывами, жалобами, качеством работы PR-службы.
• CSI (Customer satisfaction index) — индекс удовлетворенности клиентов. Благодаря этому показателю можно точечно отслеживать качество каждого отдельно взятого процесса организации глазами клиента, и оперативно внедрять изменения.
• Отзывы на “отзовиках”. Тут важно три показателя: 1) количество отзывов: это формирует восприятие “много клиентов, не первый день работают = безопасно”; 2) средний балл: в услугах идеально в диапазоне 4,4-4,8, т.к. больше - не вызывает доверия, меньше - желания; 3) скорость ответа на отзывы: это формирует восприятие “клиент для них важен, работают на лояльность, серьезная компания с отлаженными процессами = безопасная и надежная, профессионалы = получу ожидаемый результат”.
• Скорость решения проблемы клиента. Должна составлять не более 24 часов с момента обращения, с обязательным замером CSI после закрытия обращения.
• Все показатели Контакт-центра: скорость ответа, % пропущенных, конверсия, чек-лист консультирования и пр.
• Все показатели PR-службы: охваты, число просмотров материалов, число подписчиков, стоимость просмотров и пр.

Дальше необходимо поставить цели по каждой метрике и добиваться совершенства в каждом процессе для роста показателей.

Без продукта очень сложно формировать репутацию. А если продукт и то, что мы о нем говорим - разные вещи - то это и вовсе может обернуться трагедией для бизнеса.

Здесь наибольшая ценность в исследованиях и проектной работе: нужно постоянно анализировать клиента различными способами, искать неудовлетворенные потребности и/или ниши для создания факторов выгод для клиента, и запускать процесс изменений.

Список недорогих исследований, которые может производить любая компания:

• Анализ скоростей каждого этапа сделки и процесса производства услуги/товара
• Анализ качества консультирования менеджерами, контакт-центром
• Глубинный анализ потребностей клиента через интервью
• Анализ удовлетворенности каждым этапом (CSI, см. выше)
• Анализ отказников по причинам отказа
• Анализ после сделки “что понравилось, что можно улучшить”
• Анализ содержания отзывов
• Гембы вместе с менеджерами по продажам
• Гембы вместе с производственным отделом и т.д.

Дальше проводятся мозговые штурмы, где на выходе формируется программа изменений, которая включает в себя список быстрых изменений и 3-4 долгосрочных проекта. Изменениями могут служить как новый регламент, обязательный к исполнению (например, клиентам надо отправить подборку в течение 30 минут, а не “как получится”), так и новый продукт (например, финансовая ответственность, электронная регистрация, новый сервис на сайте или мобильное приложение), и даже инвестиции в информационные технологии (ERP, CRM). У каждого процесса или продукта появляется своя система метрик, которой впоследствии также необходимо управлять.

Без сильной, обученной и мотивированной команды не добиться ни качественных продуктов, ни процессов, ни клиентоориентированности и сервиса.

Обучение. Сотрудник может не выполнять какие-то стандарты и регламенты лишь потому, что он искренне не знает как это делать. Поэтому желательно внедрить три типа обучений, касающихся клиентоориентированности:

• Обучение новичков: совокупность программ, направленных на ввод в должность, в которых есть минимальный набор по клиентоориентированности.
• Обучение новым стандартам: как только появляется новый стандарт или регламент, надо сначала обучить сотрудников ему, дать возможность поучиться “в полях”, а потом внедрять мотивационные механизмы на исполнение стандарта.
• Регулярные поддерживающие обучения основного состава, задача которых - актуализировать знания и навыки, необходимые для оказания высокого качества сервиса.

Мотивация. Нацеливать мотивацию можно и нужно на все перечисленные нами цели и метрики. Это не гарантирует, но кратно повышает рост показателей. Здесь есть три типа мотивации:

• Регулярная мотивация, которая отражает должностную инструкцию и по ней рассчитывается основная зарплата сотрудника. Здесь могут быть основные критичные метрики, такие как скорость ответа, качество консультирования, и другие в рамках основных регламентов компании.
• Бонусная мотивация, направленная на рост вовлеченности. Здесь могут быть годовые, квартальные и проектные бонусы за рост определенного показателя: рост узнаваемости бренда, рост NPS и т.д.
• Конкурсная мотивация, которая носит необязательный характер. Например, собери как можно больше положительных отзывов, первая “тройка” получит 25, 15 и 10 тыс.рублей соответственно.

Также можно мотивировать клиентов. Очень эффективной для нас была следующая схема: если клиент оставил положительный отзыв по конкретному специалисту, то этот специалист за счёт компании может сделать подарок клиенту из числа фирменной сувенирной продукции. Все в плюсе: клиент получил подарок, сотрудник получил лояльного клиента за счёт компании, компания получила бонус в копилку репутации, лояльного клиента и сотрудника.

Пожалуй, самый недооцененный процесс в любой организации. За счёт внутреннего PR можно решать огромное множество тактических и стратегических задач, но этим пока мало кто занимается на системном уровне.

Что касается управления репутацией и клиентоориентированностью, то тут внутренний PR является краеугольным камнем всей стратегии. Что важно внедрить:

• Культ клиента. Во всех повестках, стратег.сессиях, отчётах, общих собрания и пр. Это должен быть некий смысл, пронизывающий всю организацию на уровне мыслей и действий. Если клиенту что-то надо, то любой сотрудник должен встать и решить его проблему. Если обсуждаются какие-то организационные изменения, то на них всегда надо сначала посмотреть глазами клиента и только потом внедрять. Это служит проверочным действием к тому, внедрять процесс или нет в принципе.
• Приверженность руководства. Руководитель и всё руководство должны стать главными амбассадорами клиента, главными инициаторами и распространителями “культа клиента”. Иначе сотрудники быстро считают, что процессы и регламенты носят формальный характер, а мотивация на исполнение только у полевого персонала. А это формальное отношение быстро почувствуют и клиенты.
• Нематериальная мотивация. Здесь важно систематически создавать прецеденты поощрения проявления клиентоориентированности и искоренения обратного поведения: публичные рейтинги по CSI и отзывам, конкурсы, благодарственные письма от руководства, публичные поощрения идей, направленных на развитие и улучшение клиентского опыта, обратная связь, ачивки “самый клиентоориентированный специалист” и пр. При этом постоянно актуализировать, почему это важно для клиента, компании и каждого сотрудника.
• Комитет по этике. На нём можно также публично разбирать все прецеденты проявления непрофессионализма и неклиентоориентированности.

Задача внутреннего PR - сформировать у сотрудников правильную систему координат, что такое “хорошо,” а что такое “плохо”. Потом клиентоориентированность становится частью корпоративной культуры.

К внешнему PR можно приступать только после прохождения всех организационных изменений, описанных выше.

Чтобы полноценно рассказать про управление PR, потребуется отдельная книга, и не одна. Ниже представлю краткий перечень того, что надо включить в программу внешнего PR:

• Разработка коммуникационной стратегии
• Работа с отзывами
• Работа с претензиями
• Точки контакта, физические свидетельства, в т.ч. качество офиса
• Внутренние эксперты на внешних площадках
• Классический PR: сюжеты на ТВ и радио, статьи, аналитические обзоры
• Пресс-ланчи, круглые столы
• Инфлюенс-маркетинг
• Контент-маркетинг в социальных сетях
• Кобрендинг с сильными брендами, внушающими доверие и безопасность
• GR

Если вы сами не формируете имидж и репутацию своего бренда, то, как минимум, вы получаете репутацию отрасли, как максимум - вашу репутацию создадут за вас клиенты. А рано или поздно, вы станете тем, что думают о вас ваши клиенты.

В современном мире неважно, на каком рынке ты работаешь - производство, ритейл, услуги, - все компании работают на рынке услуг. И компании, предоставляя товары и услуги, конкурируют не внутри своей отрасли (например, продажа недвижимости), а на рынке услуг как таковом. Драйверами роста качества услуг, которые формируют ожидания потребителей, могут и являются международные и сетевые компании, отели, банки, и пр. Поэтому весь рынок услуг развивается вне зависимости от того, как развивается конкуренция и сервис внутри локальной отрасли. И это формирует у клиента определенные ожидания и представления о том, какую услугу он получит, обращаясь в любую организацию, а не только к вам. Поэтому для выживания и развития организации необходимо научиться соответствовать и предопределять эти ожидания.