Как создать эффективную команду?
Недавно в hh.ru посчитали, что в России не хватает 100 тыс ИТ-специалистов каждый месяц. Это на 20% больше, чем в прошлом году. Герман Греф заявил, что кадровый дефицит “перевалил” за 1 млн сотрудников.
А для ритейлеров и производителей это стало проблемой №1, сообщили в INFOLine.
Здесь перед директорами встаёт 2 вопроса:
- Как удержать опытных и лояльных сотрудников?
- Как создать эффективную команду в текущих условиях?
На первый уже ответили тут. Сегодня расскажу об опыте и методах создания таких ИТ-команд.
Для начала давайте поймём – какая она, «та самая» команда?
Качества эффективных сотрудников
– Они согласны с культурой, ценностями и целями компании, сопоставляют с ними свои цели и личное видение.
– Они осознают свои сильные и слабые стороны, и работают над ними – обучаются или делегируют.
– Они не боятся принимать решения и брать ответственность. То есть, ориентируются в неопределённости и могут быстро итерировать, терпеть неудачи и учиться. Умеют балансировать между просьбой о помощи и тем, чтобы разобраться в ситуации
– Они предлагают решение проблем с позиции владельца, заявляют о намерениях и объясняют, почему, вместо того, чтобы спрашивать разрешения.
– Они подбадривают друг друга и идут к положительному результату, стремятся помочь коллегам и понимают, что все “в одной лодке”.
Дальше расскажу, как сделать “высокоэффективную команду” чуть ближе к вашей реальности.
Шаг 0: Всё начинается с “головы”
Создать сильную команду может только тот, у кого “натренирован” навык общения. На практике такой руководитель умеет доносить до людей стратегию, видение и понимает детали реализации.
Лидеру важно понимать и чувствовать мотивы людей и доносить задачи, исходя из них, а не только своих «хотелок». Каждое взаимодействие, каждый диалог влияет на то, как человек воспринимает компанию и задачи.
64,7% соискателей исследования LinkedIn заявили, что незнание или несогласие с миссией, ценностями и целями компании – решающий фактор при выборе будущего работодателя. Команда работает хорошо, когда действия направлены не только на достижение индивидуальных целей, но и на «общее благо».
Шаг 1: Собираем команду
Обсудим несколько инструментов, прошедших “боевое крещение”:
– Сформулировать портрет и ролевую модель сотрудника
То есть, понять, кто нужен для достижения конкретной цели, его ключевые задачи и зоны ответственности.
– Понятная картина будущего
30-60-90 – план достижения результатов, когда сотрудник проходит 3 рубежа в 30, 60 и 90 дней. Рекомендую составлять план до старта поиска, чтобы донести ожидаемые результаты до кандидата. Это поможет понять, подходят ли компания и сотрудник друг другу.
– Обеспечить разнообразие
T-Shape или Т-образные специалисты владеют развитыми компетенциями в основной специализации и разбираются в смежных областях.
Разнообразие минимизирует «слепые пятна”. Помню, в Harvard Business Review писали: «Работа с людьми, которые отличаются, может заставить мозг преодолеть закостеневшие способы мышления и отточить производительность».
– Антипродажа
Интересная штука. Инструмент помогает “скрестить мотивы” человека и компании. Прежде чем перейти к нему, обязательно находим контакт, рассказываем о “плюшках” и преимуществах позиции. Затем прямо говорим о недостатках.
Например:
Если человек задаёт вопросы, уточняет и просит привести примеры – он на верном пути. Если нет, то, скорее всего, вы не договоритесь.
Шаг 2: Всё держится на доверии
Обратная связь – “секретный ингредиент” системного планирования, организации и контроля выполнения задач в сильной команде.
Адекватное планирование – это когда обсуждаем, ЧТО и В КАКИЕ СРОКИ будем делать.
В организации процесса мы запрашиваем обратную связь по тому, КАК человек будет делать задачу и хватает ли у него ресурсов.
Достаточный контроль – это когда мы обсуждаем, как выполняется задача, что получается, что – нет, и что можем с этим сделать.
Чтобы обратная связь была взаимной и эффективной, важно создать доверительную среду. Так человек почувствует и поймёт свою значимость, увидит, что помогает компании. Доверие стоит на 2 “китах” – прозрачности и заботе.
Прозрачность. Определяем правила игры. Письменно учитываем:
- Потребности и желания сторон – какие технические средства, кадры, время, навыки, понимание нужны, чтобы выполнить задачу X к дате Z.
- Конкретные результаты. Важно, чтобы обе стороны понимали их одинаково.
- Как регулируем разногласия. Например, сотрудник не хочет приходить на работу к 9 утра. Выясняем причины и устанавливаем договорённости, например, он может приходить к 10, но уходить на час позже остальных.
- Обсуждение и корректировку регламентов, а также обстоятельства, которые могут стать “приглашением” для этого.
- Подотчетность – как и каким образом отслеживаем результаты. Инструментами могут быть таск-трекеры, канбан-доски, таблицы, CRM-системы и т.д.
Забота. “Вижу человека, а не просто ресурс”.
Слушайте людей. Забота — в активном слушании и запоминании важного для человека в работе и личном жизни. Здесь выявляем и учитываем мотивы при постановке целей, например:
– для одного важна карьера и развитие. Логично будет обсудить “дорожную карту” – возможен ли рост в должности и какие результаты к нему приведут.
– для другого важны деньги. И снова – какие результаты помогут сотруднику получать премии, расти в заработной плате и т.д.
Мы пользуемся инструментом перфоманс-ревью. Чтобы держать планку лояльности коллег, раз в полгода задаём ряд вопросов, например:
И напоследок – не рекомендую передавать на аутсорсинг обратную связь и личные данные сотрудников.
Шаг 3: Непрерывное развитие
Сильные команды развиваются – профессионально и личностно. Как говорит Тим Кук, гендир Apple: «Мы всегда должны оставаться учениками, готовыми учиться новому».
Идеально – создать план развития сотрудника*, который может включать:
– Задачи “на усиление”
Например, чтобы развить управленческие компетенции, делаем сотрудника наставником над младшим специалистом.
– Работа с наставником
Когда у сотрудника есть возможность брать пример, перенять опыт более квалифицированного специалиста – в продажах, ведении переговоров, написании статей и т.д.
– Обучение и повышение квалификации
Тут, например, пишут, что 91% компаний и 81% сотрудников утверждают, что улучшение навыков положительно влияет на производительность. При этом 80% специалистов отмечают, что обучение повышает уверенность в себе.
– Поощрение инноваций
Например, человек выделяет время на проверку гипотез по продуктовой линейке, ищет новые методы внедрения, особенности технологий и процессов. Важно отмечать это материальной и личной благодарностью, чтобы специалисту хотелось делать больше.
*ПЛАН ДОЛЖЕН ИМЕТЬ КОНТРОЛЬНЫЕ ТОЧКИ ДЛЯ ОТСЛЕЖИВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТА.
Резюме
Сотрудник, коллега, кандидат, специалист – в первую очередь, человек. Можно внедрять десятки систем автоматизации, обучать и переобучивать его – но, если человек не заинтересован и не вдохновлен, не доверяет вам, как руководителю, и к компании в целом – все инструменты бесполезны.
Важно видеть в сотруднике человека и уметь разговаривать на языке его ценностей. Чем больше в команде доверия, тем эффективнее она работает.
Кстати, о том, как найти взаимопонимание между ИТ-командой и бизнесом – на конкретных кейсах разбирали тут.разбирали тут.