{"id":13767,"url":"\/distributions\/13767\/click?bit=1&hash=4f8523ead4604d4a091208edfc13ef4a94dc0a9c1c1fe918235243540ff17d3c","title":"\u0410\u0439\u0442\u0438 \u0432 \u0430\u0442\u043e\u043c\u043d\u043e\u0439 \u044d\u043d\u0435\u0440\u0433\u0435\u0442\u0438\u043a\u0435 \u2014 \u044d\u0442\u043e \u0441\u043a\u0443\u0447\u043d\u043e. \u041c\u0438\u0444 \u0438\u043b\u0438 \u0440\u0435\u0430\u043b\u044c\u043d\u043e\u0441\u0442\u044c?","buttonText":"\u0412\u044b\u044f\u0441\u043d\u0438\u0442\u044c","imageUuid":"c22764b5-e280-52b2-a6db-af308d4d1709","isPaidAndBannersEnabled":false}

“С какими челленджами сталкиваются Eco Tech стартапы в России”

Эта статья посвящена представителям поколения Z и миллениалам, которые хотят создать стартап в соответствии с принципами устойчивого развития. О челленджах первых 5 месяцев рассказала CEO экологического стартапа My Planet, Елена Якунина.

Никто не верил в идею

Пожалуй, с этим челленджем сталкивается любой начинающий founder, но в случае с социально ответственным бизнесом, есть свои особенности.

В My Planet мы стимулируем людей к экологически ответственному поведению, поощряя эко-действия бонусами. С помощью наших продуктов (чат-бот, коммьюинити, просветительские мероприятия) люди прививают себе определенные эко-привычки и всегда знают, что у них есть сообщество таких же эко-активистов, с которыми они - уже не капля в море.

Отличие от венчурных стартапов

В традиционной венчурной среде большое внимание уделяется бизнес-моделям и метрикам, связанным с монетизацией. Для взрывного роста необходимо решать "наболевшую" проблему человека, за которую он реально готов платить, лишь бы удовлетворить свою потребность. Здесь не принято доказывать людям, что у них правда есть потребность пользоваться продуктом и заниматься просвещением. Здесь принято находить нишу, где люди сами неистово кричат: "Shut up and take my money".

Социальное предпринимательство же часто про проекты, которые заставляют людей посмотреть по-другому на привычные процессы, и здесь для конечного потребителя важнее не устранение горящей боли, а "плюсики к карме".

В перспективе нескольких десятков лет переход к более экологичному образу жизни - это “настоящая боль” многих людей, но в России далеко не все осознали это и, тем более, не начали предпринимать какие-либо действия для разрешения проблемы.

Мы - команда My Planet, занимаемся экопросвещением и стремимся к тому, чтобы как можно больше людей быстрее приобщились к культуре ответственного потребления.

История про веру в себя

Мы брали консультацию во ФРИИ, общались со знакомыми предпринимателями и перекладывали на себя размышления из телеграм-каналов серийных инвесторов. Мысль, которая проходила через всё это: "Ребят, вы молодцы, что задумываетесь об окружающей среде, но не ждите, что в вас кто-то инвестирует, потому что людям сейчас не нужен ваш продукт, они не готовы платить за него".

Разбило ли это нас вдребезги? В тему будет упомянуть одну буддийскую притчу:

Однажды вечером Будда должен был читать проповедь на горе. Его ожидала огромная толпа. Темнело, и каждый зажёг свою лампадку, чтобы встретить Учителя.

Одна старая женщина принесла лампадку поменьше и похуже, чем у всех остальных. Несмотря на насмешки, она поставила её рядом с другими. Лампадка была едва наполнена маслом. Женщина была так бедна, что ей пришлось продать всё своё имущество, даже собственные волосы, чтобы купить эту маленькую лампадку.

Внезапно поднялась буря и погасила все огни, кроме лампадки старушки, ведь её, самую маленькую, защищали от ветра другие лампады, и только её пламя осталось светить в темноте. Тогда Будда взял эту лампадку и зажёг от неё, одну за другой, все остальные, а затем сказал:

— До тех пор, пока останется хоть одна искра, надежда не потеряна.

Выводы

Нужно очень нейтрально относиться к отказам и продолжать двигаться дальше. 99 "нет" стоят 1 того "да", которое принесёт вам очень многое. Стоит ли следовать тому, что говорят "эксперты" или продолжать стоять на своём? Решать вам. Но одно помните точно - не всегда нужно биться в одну закрытую дверь, потому что за спиной могут быть десятки открытых дверей. В России ответственное потребление - достаточно новое направление, и здесь правда сложно получить поддержку. Предлагаем посмотреть в сторону международного сотрудничества с организациями из развитых стран.

Про формирование команды

Небольшой спойлер! Сложно управлять человеческим капиталом, когда нет денег. Но мне это удалось)

Я пришла к созданию своего проекта после шестилетнего опыта в некоммерческих организациях. На заре этого периода мне удалось побывать в роли директора Профориентационной школы НИУ ВШЭ "Мы вместе" и HR-директора Генеральной ассамблеи европейской молодёжной организации AEGEE. В команде каждого из этих проектов было больше 50 человек. Я знаю, как люди могут гореть своим делом и вкладываться, работая на безвозмездной основе. Я убеждена, что человек более качественно выполнит свою работу и подойдёт к ней со 100% ответственностью скорее, когда он заряжен идеей, а не когда он хочет просто заработать денег. Конечно, идеально, когда два фактора соединяются воедино, но когда на чаше весов есть выбор, заряженность имеет больший вес.

В этих проектах был отбор, который состоял из нескольких этапов, и достаточно жесткий отсев.

В случае с Профориентационной школой любой желающий внутри организации мог принимать участие в подготовке программы, в общих брейнштормах и стратегических сессиях. Однако поехать на смену могли меньше половины людей, а это главное, к чему стремились организаторы - увидеть результат своих стараний и благодарных участников. Сначала составлялся шорт-лист людей на ключевых позициях - тех, чьё отсутствие сильно сказалось бы на всей программе (это директор, ответственный за программу, глава технической поддержки и старший вожатый). Все остальные кандидаты были проранжированы по уровню вклада в реализацию проекта. Затем им нужно было поучаствовать в выездном командном тренинге, который длился 2 дня. За это время все успели повзаимодействовать со всеми как в парах, так и в группах. По итогам тренинга все кандидаты заполнили анкету, где написали, каким они видят состав итоговой команды, с кем бы хотели работать в паре, а с кем им было бы некомфортно. И учитывая 2 этих фактора - вклад в проект и командная совместимость, мы сформировали итоговый список организаторов.

В случае с Генеральной ассамблеей, чтобы попасть в ядро команды, необходимо было заполнить гугл форму, написать мотивационное письмо и выполнить достаточно объёмное тестовое задание, которому нужно было посвятить как минимум несколько вечеров. На этом этапе отсеивалась часть людей. Остальным нужно было пройти собеседование с координатором. Здесь тоже было важно отобрать не просто людей на позиции, а команду, где каждый дополняет и усиливает друг друга.

Это было проще, потому что у всех были равные условия и ни у кого не было финансовых привилегий. Но что делать, когда у проекта заложен потенциал монетизации? Странно применять подходы из некоммерческого сектора сюда, несмотря на impact-составляющую проекта. Да, на первом этапе не зарабатывает никто, но у основателей есть большая привилегия в случае финансового успеха проекта, так как они владеют долей.

Увольнение и выход из команды

Мы решили придерживаться HR-стратегии Netflix. Мы не охотимся за экстраординарными вундеркиндами, а нанимаем хороших специалистов, которые могут справиться со своими задачами. И если человек несколько месяцев не показывает никакого роста или даже хуже - падает по всем показателям, мы с ним прощаемся. Easy go, easy in.

До недавнего момента нам было сложно придерживаться этого принципа, потому что во время увольнения в голове всегда борются 2 лагеря. Первый напоминает, что человек согласился работать за зарплату, ниже рыночной, и мы уже потратили достаточно времени на его онбординг, он уже знает, чего мы от него ждём, как у нас выстроен формат работы и чувствует себя полноценным членом команды. Если мы будем искать нового человека, снова потратим время на продвижение вакансии, на отбор и на адаптацию. Второй лагерь кричит об энтропии и объясняет, что если в команде есть как минимум один человек, который относится к делу, сложа руки, это вызовет цепную реакцию. И если мы идём на такие компромиссы сейчас на старте компании и позволяем людям, которые не на 100% справляются со своими задачами, занимать ключевые позиции, то дальше они будут набирать в свои команды более слабых людей.

Хорошим компромиссом в таком случае будет возможность волонтёрства. Мы придумали месячную стажировку на входе в команду, и если мы понимаем, что человек по каким-то причинам не может занять позицию, на которую он претендует, но всё равно хочет чувствовать себя частью проекта, мы предлагаем ему стать волонтёром с небольшой занятостью. В таком случае мы не оплачиваем ему работу, но поощряем другими "плюшками", например, предоставляем доступ ко всем корпоративным тимбилдингам, образовательным мероприятиям, а также предоставляем бонусы от партнёров.

Выводы

  • Заряженность идеей важнее способностей, знаний и навыков. Какая бы ни была предложена зарплата, за деньги человек будет отрабатывать и делать, что от него просят, но только за идею он будет делать больше, чем достаточно.
  • Easy go, easy in - быстро нанимать и не бояться прощаться с теми, кто не подходит.
  • Принимать помощь волонтёров и поощрять их помощь.

Невозможно сесть на все стулья

Все проблемы, перечисленные выше, вытекают из размытого позиционирования. Мы пытались сесть на все стулья, при этом не причисляя себя на 100% ни к одной из групп. Объясню сразу на примере правовых форм. Мы и подходим, и не подходим подо все из них.

  • Экологическая организация, НКО

Почему подходим?

Мы больше ориентированы на impact-метрики, нежели чем на финансовые показатели.

Есть много грантов, где мы проходим по всем критериям, кроме формы организации.

Почему не подходим?

Среди всех форм финансирования нам больше подходят инвестиции, а не грант, так как именно это позволяет экспериментировать и рисковать. А это необходимо в случае, когда мы хотим найти то, что действительно поможет вовлечь как можно больше людей в культуру ответственного потребления.

Мы, как основатели, не хотим зависеть от постоянной зарплаты и обмена своего времени на деньги. Мы хотим наращивать капитализацию компании.

  • Стартап, ООО

Почему подходим?

Есть возможность привлекать венчурные инвестиции и иметь долю в компании.

Почему не подходим?

Максимизация прибыли хоть и является нашей целью, но не стоит во главе всего, соответственно, ключевое, зачем нужно инвестировать в наш стартап - чтобы добиться изменений в обществе, а не чтобы заработать на этом много денег.

  • Своё дело, ИП

Почему подходим?

Мы только начинаем своё дело и можно начинать с ИП, чтобы платить меньше налогов и не иметь сложностей с бухгалтерской отчетностью.

Почему не подходим?

Невозможно привлечь венчурные инвестиции за долю в компании, потому что ИП - это физлицо.

В итоге получается, что действуем мы как ИП, привлекаем финансирование как ООО, а цели у нас как у НКО.

Итог

Верьте в себя и свою идею, несмотря на сопротивление со стороны. Не бойтесь быть открытыми к международному сотрудничеству, однако изучите все юридические тонкости. Не идите на компромиссы при найме людей и помните, что выгода может исчисляться не только деньгами. И твёрдо решите, как вы позиционируете свой проект, не смешивайте всё воедино.

Никогда не скатывайтесь к "быстрому заработку", иначе есть риск не вырастить стартап с хорошей репутацией. На первых порах восторг клиентов и зарабатывание денег находятся на разных полюсах.

Задумайтесь, почему такие компании, как Telegram, Tik-Tok, Pinterest, Uber очень долго являются убыточными, но их капитализация растёт? Смогли бы они завоевать такую любовь аудитории, будучи прибыльными с первых месяцев?

Создавая устойчивый бизнес, важно найти баланс между прибылью, планетой и людьми.

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null