5 подводных камней при построении отдела продаж

Всем привет! Меня зовут Дмитрий Венгеров, я отвечаю в стартап-студии Admitad Projects за экспертизу продаж.

В прошлой статье я разбирал возможные трудности, связанные с продажами в b2b-стартапе, а сегодня хотел бы рассказать об основных проблемах, с которыми сталкивается предприниматель при создании отдела продаж в любом направлении.

Главная задача — ответить на вопрос «Как сделать, чтобы отдел продаж не утонул, как «Титаник» (в который тоже вложили кучу денег), а генерировал прибыль?»

Итак, проект дозрел до sales-отдела. Это бизнесы, реально перешедшие от этапа Discovery к этапу Growth, и обладающие подтвержденной ценностью продукта (подробнее про это можно почитать в статье Павла Потасуева здесь же):

• основатель проекта уже не успевает тащить всех клиентов сам,
• он вообще не занимался продажами и хочет, чтобы это делали специально обученные люди.

Желание понятное и логичное, но предприниматели (особенно начинающие) частенько совершают следующие ошибки.

На практике это выглядит так: я хочу 100 000 000 рублей выручки за год, но не вытягиваю. Сейчас найму трех... нет, пять продажников, и все получится!

Для того чтобы понимать, сколько реально нужно продажников для достижения финансовой цели, нужно знать, сколько стоит одна продажа.

Исходя из этого, рассчитать бюджет (реально ли его потянуть вообще или выйдет работа ради работы с низкой прибылью в конце года). Это первая и основная ошибка, которую чаще всего допускают при создании отдела: нет четкого прогноза и расчета мощности единиц.

Как лечить: все, что можно оцифровать, нужно оцифровать. И уже на базе этих данных делать прогнозы по количеству сейлзов. Только цифры, никакого субъективизма.

Вторая, вытекающая из первой, ошибка. Завышенное ожидание от нанятых сейлзов. Предприниматель зачастую считает, что наемный сотрудник будет работать на него так, как будто бы он работает на себя. Конечно, такие исключения бывают, но их очень мало: из моего опыта это 1 из 10 людей, и если у вас есть эти 10 % — это прямо очень хорошо.

Большинство нанятых сотрудников, работающих за определенную мотивацию, имеют свойство выгорать, перегорать и отвлекаться. Это естественно, глупо из-за этого расстраиваться. И так же естественно, что очень редко достигается именно та «мощность», которую ожидает от своих сейлзов начинающий руководитель проекта.

Обязательно будут и просадки, и проблемы, и все это будет вызывать демотивацию сотрудников. Будет ротация кадров — тех, кто не вытягивает план, в любом случае нужно будет увольнять, искать замену. Кто-то из хороших продажников обязательно уйдет в рынок за более привлекательными условиями, и эти места тоже нужно будет срочно закрывать.

Важно всегда делать поправку на то, что команда продаж будет приносить меньше, чем запланировано, — ориентироваться на реалистичный прогноз. Ведь планы всегда стоит ставить реальный + 10-30% сверху - для того, чтобы с большей вероятностью попасть в 100% выполнение. И быть готовым к тому, что как минимум четыре раза за год точно придется обновлять свою команду сейлзов.

Кстати, об обновлении команды и найме в целом — личные наблюдения. Конечно, это все очень индивидуально, но эти тенденции я отмечаю регулярно.

На этапе собеседования обязательно обращайте внимание на два ключевых параметра вашего будущего сейлза — честность и «жадность до результата».

Первое качество, само собой, поможет вам обеспечить нормальный процесс работы с клиентом (вместо «впаривания» с последующими проблемами). Это уже половина успеха. Второе — это показатель инициативного человека. Конечно, он работает, чтобы получать деньги, это естественно. Но при этом такой сейлз еще и кайфует от осознания того, что он закрыл саму цель — и это очень повышает шансы на высокий уровень продаж.Эти же шансы серьезно повышает правильная мотивация сотрудников. Но у начинающих предпринимателей дело обычно обстоит как раз наоборот.

Безусловно, можно взять на работу и человека, который сумел “продать” себя лучше, чем есть в резюме, но исходя из практики, это очень вероятно окажется “гастролёр” или не поддающийся обучению и воздействию наставничества сотрудник.

Мотивацию часто рассчитывают, основываясь на неверных метриках — присутствует банальная проблема арифметического подсчета. Многие боссы выдают за мотивацию субъективно назначаемый бонус по итогу месяца или квартала. Когда лично им кажется, что сотрудник хорошо или плохо отработал период.

Они называют это мотивацией, а по факту это является просто какой-то разовой субъективной оценкой, которая не может никак быть системной. А мотивация должна быть системной!

Эту мотивацию чаще всего считают, исходя из неверной метрики. Например:

• Берут стоимость привлечения холодного лида, с которым начали контактировать.
• Считают, что для того чтобы выйти в плюс, стоимость обработки этого лида должна быть меньше, чем стоимость привлечения.

Но это неверная оценка: не берется в расчет дальнейшая стоимость обработки лида (доведение его до самого договора), не берется в расчет показатель LTV. Соответственно, много чего не учитывается, и получается, что у сейлза мотивация может быть совсем не пропорциональна его трудозатратам, а это ведет к быстрому выгоранию и самостоятельному увольнению.

Как сделать это правильно? Разбирать юнит-экономику самой продажи, отвечать себе на ряд вопросов вроде:

• Смотреть сколько на сам продукт: разовое решение или подписка?
• Какой показатель средней жизни клиента — сколько еще мы можем с него заработать?
• Возможна ли допродажа? (Кстати, вопрос апсейлов я хотел бы осветить в следующем материале, подписывайтесь на мой блог на vc, чтобы не пропустить его).

Получить данные по возможной маржинальности, которая необходима бизнесу для поддержки и роста, и уже от этого смотреть, какой кусочек мы можем давать сейлзу в рамках квартала, месяца или полугода. И не забывать распределять это все на отдел. Это должно быть прозрачно. Никаких случайных премий и субъективных бонусов «по настроению».

Если экономика сходится, значит, все прекрасно, можно эту цифру рисовать в мотивацию. Главное — это закрепить ее в понятной таблице, чтобы каждый сотрудник мог в моменте зайти и посмотреть: я сделал вот столько-то, мне нужно сделать еще вот столько-то, чтобы получить эту цифру.

Если есть еще возможность туда встроить дополнительную неденежную мотивацию, то это будет большим плюсом. Но она должна содержать реальную ценность: если это знания (например, курсы), то они должны быть полезны и применимы, прикладными для человека в той же сфере, где он работает. В таком случае это win-win: сотрудник прокачивается и растёт и может брать больше и сложнее задачи, бизнес получает высококвалифицированный кадр, который поможет ему быстрее развиваться.

Так, если мы хотим сейлза научить маркетингу, то нужно ответить на вопрос: а ему это поможет лучше зарабатывать? И соответственно, проекту тоже? Если в выигрыше окажутся все, то, конечно, это хороший вариант. И он офигенно подстегивает людей на сверхрезультаты и перевыполнение плана — всем выгодно.

Еще один вариант мотивации — внутренний карьерный рост члена команды. И в нем владельцы бизнеса тоже частенько совершают ошибки.

Самый плохой способ назначить РОПа — использование административного ресурса. Ты будешь руководить и точка!

Но это не всегда хорошая идея: протеже предпринимателя может оказаться плохим боссом, банально не вывезти задачи и не достигнуть целей бизнеса. Кроме того, назначение свыше может быть непонятно команде, которая видит какие-то слабые места человека на своем уровне. Это может демотивировать весь коллектив, вызвать сопротивление и понизить эффективность отдела продаж в целом.

Как быть? Многолетняя практика показывает, самым лучшим способом в такой ситуации является конкуренция. Она как мировой и локальные рынки успешно регулирует, так и в совершенно маленьких коллективах позволяет увидеть сильного и сильному же взять верх.

Поэтому берем и сталкиваем, в хорошем смысле слова, лбами разных продажников. И говорим: вот такие-то цели, вот такие-то задачи, — буквально объявить соревнование среди своей команды продажников. Нужно достичь определенных показателей. Призом в этой гонке является кресло руководителя отдела продаж.

В этом случае необходимо дать какое-нибудь дополнительное задание: найти узкие места в процессах отдела и указать, как это можно улучшить. Понять, у кого из сейлзов есть видение, задатки какого-то управленца. Мы сразу увидим все вот эти сильные и слабые стороны. А через месяц или квартал (смотря какую дистанцию им определим) увидим результат. И подобные дополнительные задачи стараться давать чаще (без вреда основному процессу), дабы лучше узнавать и управлять ролями сотрудников или, возможно, будущих руководителей отделов (о том, как эти роли находить и развивать мы еще поговорим в одной из следующих статей).

В итоге не только вы, но и команда будет понимать, что вон тот парень или девушка — огонь, потому что он или она реально смогли выполнить задачи круче всех.

В любом случае все надо делать открыто: прозрачные условия, прозрачная статистика. Это поможет избежать или минимизировать негативные последствия того, что кто-то шел, шел, шел, не дошел чуть-чуть и очень расстроился. Таким ребятам, которые не дотянули полшага до финиша, тоже нужно добавить какой-то мотивации или дать дополнительные возможности себя проявить.

Четыре ошибки выше были связаны непосредственно с созданием, развитием и руководством отдела продаж. Но есть и еще одна, не менее критичная.

Самый простой пример. Отдел маркетинга обособлен и не синхронизирует свои цели, которые ему ставит руководитель проекта, вместе с мощностями и с руководителем отдела продаж.

Получается следующее:

• Маркетинг запускает новую кампанию на новых площадках.
• Сыпятся новые лиды — совершенно нового качества и/или в другом количестве.
• Отделу продаж об этой кампании сказать благополучно забыли. Сейлзы квалифицируют лиды по старым параметрам, задают слишком много (мало) вопросов и так далее.
• Лиды уходят, результат — слив бюджета.

Что делать, чтобы этого не допустить? Сводить вместе руководителей маркетинга и руководителя отдела продаж, чтобы один понимал, что делают вот эти ребята и какие лиды с их помощью сейчас приедут,, а второй — что нужно сделать, чтобы успешно обработать эти заявки.

Необходимо, чтобы цель, которую преследует бизнес, декомпозировалась на цели маркетинга и цели продаж. Но при этом между отделами должен быть полный контакт, чтобы они понимали, что бегут в одну точку.

При этом важно учитывать реалии: у маркетинга и продаж постоянно будет зона потенциального конфликта. Маркетологи будут говорить, что они классно все сделали, но продажники не смогли закрыть, а продажники будут объяснять, что лиды — говно.

Предпринимателю важно постоянно лечить эту боль, понимать, почему этот конкретный клиент был потерян. Ему что-то не так сказали или в рекламе текст обещал другое? Нужно понять, что клиенту не понравилось, как вместе можно решить вопрос: свести проблему в то русло, где маркетолог и продажник действуют вместе. Чем быстрее это сделать, тем лучше будут цифры в годовом отчете.

Для тех, кому некогда читать весь материал целиком, краткая сводка:

• До создания отдела продаж нужно рассчитать стоимость каждого юнита и его «выхлоп».
• Не вбивать в бизнес-план завышенные ожидания от результата работы наемных сотрудников.
• Создать обоснованную, понятную, прозрачную и единую для всех систему мотивации.
• Растить руководителя отдела продаже через внутреннюю конкуренцию, а не назначать административным путем.
• Не допускать рассинхрона отдела продаж и маркетологов.

Если у вас есть еще какие-то советы или мнения по этой теме, давайте обсудим их в комментариях. И не забывайте подписываться на telegram-канал «Раунд, экзит, два пивота» и в чат Admitad Projects, там нередко бывают интересные темы и обсуждения.