{"id":13840,"url":"\/distributions\/13840\/click?bit=1&hash=23a854ff92848dd15a7903eacb414978cdb42e99def6f55df88c5ac9c66030a6","title":"\u0420\u0435\u0444\u0435\u0440\u0430\u043b\u044c\u043d\u0430\u044f \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0430 \u0434\u043b\u044f \u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0432\u0446\u043e\u0432 \u043e\u0442 Joom","buttonText":"\u0423\u0447\u0430\u0441\u0442\u0432\u043e\u0432\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"fa465a98-71b1-5a0d-8f7a-4b0e1990409a","isPaidAndBannersEnabled":false}

Разделение функций и зон ответственности Собственник VS наемный ТОП-менеджер

Михеева Оксана. Генеральный директор консалтингового агентства "Стратегия и управление"

Одной из наиболее любимых мной тем публикаций является стадия «Юность» по Адизесу на примере малого бизнеса. На этой стадии обычно столько ошибок совершается, что говорить о ней можно бесконечно.

Итак, стадия «Юность». Бизнес растет, оборот увеличивается, штат сотрудников множится, количество профессиональных функций возрастает (например, добавляется профессиональный маркетинг, формирование корпоративной культуры, полный цикл сопровождения hr-процессов и пр.).

Достигнув этого момента, собственник обычно понимает, что у него уже нет ни желания, ни возможности тянуть весь груз проблем только на своих плечах. Вся власть и ответственность сосредоточена на нем одном, элементарно не хватает времени и сил на все рабочие вопросы, на то, чтобы уделить внимание всем сотрудникам (а в данном случае мы скорее всего говорим о «семейном» типе корпоративной культуры и личный контакт с каждым не просто возможен, а действительно необходим). Да и качество личной жизни (семья, отдых, хобби, здоровье) начинает страдать.

Еще никому работа по графику 24/7 не приносила пользу.

Достигнув точки кипения… или невозврата, собственнику становится понятно, что настало время перемен:

1. Нужно создать систему, которая исключит влияние человеческого фактора и ручное управление.

2. Нужен человек, который создаст эту систему и возьмет ее под свое управление.

Опасения и решения

Немного поразмышляв на эту тему, собственник понимает, что перед ним открывается два генеральных вопроса:

- Какова роль собственника при разделении или делегировании власти?

- Самоустраниться или остаться в управлении?

Вопросы совершенно верные. И на них нужно обязательно получить ответ ДО начала кардинальных изменений.

Итак, «Самоустраниться или остаться в управлении»? Ответ на этот вопрос может дать только собственник компании и во многом он зависит от причин, по которым он ищет нового управленца. Если причина исключает возможность полноценного выполнения функций управления (в качестве одного из ТОП-менеджеров), то это полная передача компании в управление профессиональному ТОПу.

Если же есть желание, как часто говорят, сбросить с себя груз операционки и заняться стратегическими вопросами, то здесь появляется необходимость разделения функционала между собственником и ТОПом (обычно должность в данном случае называется исполнительный/управляющий директор).

Причем, крайне важно разделить функции, полномочия и ответственности ДО ввода нового ТОПа в должность. Сотрудники должны с первого дня работы нового управленца понимать, что зоны ответственности и принятия решений изменились и обратного пути нет.

Это важно также и для самого собственника и нового директора, т.к. при отсутствии разделения функционала и зон ответственности, крайне сложно выстроить полноценную профессиональную картину деятельности и результатов работы этих управленцев.

Вспоминаем ожидания собственника «выйти из операционки и заняться стратегией» и формируем зону ответственности собственника исходя из этих ожиданий.

Карта ответственности собственника

Карта ответственности собственника

Карта ответственности собственника состоит из 3-х уровней: стратегического, тактического и операционного. Итак, рассмотрим из более подробно.

1. Стратегический уровень – зона определения стратегических направлений и ограничителей. Собственник задает: отрасль работы компании, стратегические ограничители, положение To-Be к которому нужно стремиться (идеальный образ будущей компании)

2. Тактический уровень – контроль поддержания ритма мероприятий по реализации стратегии и достижения стратегических планов. А значит контроль того, чтобы в компании на регулярной основе корректировалась стратегия в соответствии с изменениями внешней среды, проводились стратегические сессии, разрабатывались стратегические проекты и их результаты в большинстве случаев достигали плановых показателей.

3. Операционный уровень – да-да, операционный. Но здесь мы говорим не об участии в операционке, а о контроле того, что все процессы компании действуют как единый взаимосвязанный организм, т.е. как идеальная бизнес-машины, с целью создания итогового продукта компании. Собственник должен удостовериться, что наемный ТОП-менеджер создал системную компанию, с выстроенной орг. структурой и разделением зон ответственности, с регламентированными и внедренными ключевыми бизнес-процессами работающими качественно и дающими нужный результат компании, с корпоративной культурой, которая является надежным помощником в установлении взаимосвязей между орг. структурой и бизнес-процессами.

С другими материалами на тему масштабирования компании и развития компании на стадии «Юность» вы можете ознакомиться по ссылкам:

Для получения консультации по масштабированию компании и успешному прохождению стадии «Юность» по Адизесу обращайтесь: https://omikheeva.ru/consulting.

Михеева Оксана

Генеральный директор консалтингового агентства "Стратегия и управление"

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null