Волгоградская сеть магазинов «Покупочка» запустила новый формат магазинов

Директор компании «Тамерлан» Сергей Савонькин рассказал о том, как разрабатывался проект и какие результаты дал запуск нового бренда.

За последние два года компания «Покупочка» прошла большой путь трансформации. Одним из самых серьезных изменений стал запуск бренда «ПокупАлко». «ПокупАлко» - это магазин у дома с широким и глубоким ассортиментом алкоголя по ценам ниже или равным федеральным алкомаркетам. По сути это новый формат магазинов для России. «ПокупАлко» - это алкопродмаркет.

При создании нового бренда необходимо было сохранить преемственность с брендом «Покупочка». Команда долго искало название для алкопродмаркетов. Было предложено много названий, связанных с алкоголем, но все они теряли связь с основным брендом. Помогло стремление к экономии. Смена названия – это обязательно смена вывески на магазине. Как сэкономить? А что, если оставить часть названия? В результате получилась «ПокупАлко», затраты были только на буквы «Алко». При этом по классике маркетинга, осталась связь с «Покупочкой». Новый формат показал хорошие результаты и было принято решение его доработать. Так родился в компании формат алкопродмаркета дизайна 2.0. В данном формате была сделана ставка на атмосферу покупки и сервис. Основа дизайна – это домашний уют. В этом формате напольное покрытие похоже на ковер, много света, светом выбраны правильные акценты. Так, например, колбасные изделия подсвечиваются красным спектром, отдельные акценты сделаны на фреш, хлеб собственной выпечки и алкоголь. Обязательное условие формата – это большие витражные окна. Магазин должен привлекать покупателя с улицы, время закрытых коробок прошло. Внутри магазина располагается миникафе с местами посадки. Покупатели могут приобрести суши, роллы, пирожные, кофе и другую продукцию на вынос.

По атмосфере дизайн 2.0 ближе к супермаркету, нежели к магазину у дома. Проработан был не только дизайн и сервис, но и ассортимент, подход к промо, мерчандайзинг. То есть все 4П классического маркетинга.

Получился очень хороший результат. В среднем коэффициент привлекательности (КП) по магазинам в дизайне 2.0 стал 1,3. Это означает, что, если с магазином «Покупалко» в формате 2.0 есть в пределах 300 метров конкурент сопоставимой торговой площади, выручка в «Покупалко» на 30% в среднем больше конкурента.

Сейчас компания прорабатывает планы по активной геоэкспансии. Не для кого не секрет, что основа ритейла это 3Л: локация, локация и еще раз локация. В тоже время по центральной России все хорошие локации уже заняты. Как быть в данной ситуации? Помог пример с рынка. Создатель сети «Светофор» просто гениальный человек. Пока «Х5 Group» и «Магнит» боролись между собой за лидерство в стандартных опциях: ассортимент, промо, мерчандайзинг и т.д., он создал новый довольно успешный формат. Посмотрите где открываются «Светофоры», порой даже в промзоне. Но несмотря на это, в этих магазинах очень много покупателей. Если ты по КП значительно превосходишь конкурента, ты можешь открываться не в самых лучших локациях и быть успешным.

Мы для себя поставили цель получить КП=1,6. Для этого мы создали формат 3.0, на котором учли ошибки предыдущего формата. Согласно опросов, была часть покупателей формата, которые не отождествляли алкопродмаркеты с обычными алкомаркетами. Для решения этого вопроса в формате 3.0, мы выделили алкоголь в отдельную капсулу, получилось что-то вроде shop in shop, но без кассы. В этой капсуле появился холодильник для дорогого вина. В целом в формате 3.0 мы сделали ставку на эко, появилось больше материалов с отделкой под дерево. Было увеличено количество ассортимента средний и средний плюс. Отказались от оборудования под напитки от поставщиков, данное оборудование нарушало дизайн и накладывало определенные обязательства. В формате 2.0 в зоне кафе работали арендаторы. К сожалению услуга на аутссорсинге контролируется не так хорошо, как собственный персонал. На сколько я знаю, с такой же проблемой в работе франчизи столкнулся и Федор Овчинников, создатель сети «Додо пиццы». Поэтому в формате 3.0, часть кафе мы решили забрать под собственное управление. Если в формате 3.0 не получиться достигнуть КП=1,6 планируем добавить в магазин профессиональную пекарню в виде капсулы за стеклом с полным циклом производства. Сейчас в Волгограде минипекарни имеют огромный успех. Добавление пекарни позволит улучшить результаты по траффику и маржинальности.

Большую роль в трансформации компании сыграл запуск в 2019 году программы лояльности. Миллионного клиента мы ожидаем в ноябре. При запуске программы мы долго думали каким путём пойти. Глобально есть два пути: накопление баллов или скидка здесь и сейчас (цена по карте и без). Если бы мы продавали Мерседесы, то скорее всего пошли бы по пути баллов, 0,5% от цены автомобиля в виде баллов, это серьезные деньги. Когда в продуктовом ритейле клиенту начисляется 0,5%, например, при чеке в 400 рублей, это всего 2 рубля. Понятно это очень утрированно, и в том и другом пути есть различные опции, но мы выбрали для себя путь двойного ценообразования.

Один из главных плюсов, который дал запуск программы лояльности – это возможность проводить более агрессивные маркетинговые акции.

Как было раньше, если ты ставишь на какой-то товар очень привлекательную цену и трубишь об этом по всем каналам коммуникации, к тебе в магазины приезжают перекупщики и скупают весь объем. Скупкой занимались и сотрудники магазина. Обычным покупателям ничего не доставалась. Полки с акционным товаром были похожи на полки времен дефицита СССР. При этом росли продажи, рос негатив от покупателей, но падал валовый доход.

Сейчас, когда мы на товар ставим кардинально низкую цену, мы вводим ограничение в количестве или в весе. При превышении ограничения для покупателя действует стандартная цена. Перекупщикам, данный запрет обойти сложно, так как клиент у нас идентифицируется по номеру телефона. Чтобы купить много акционного товара, нужно заранее купить много симкарт и наших карт лояльности. С введением данной системы мы заметили, что такие операции практически сошли к нулю, а эффективность промоакций выросла в разы.

Но самое главное, что нам дала программа лояльности – это понимание нашего клиента и его потребностей. Мы сегментировали наших потребителей по кластерам. Для каждого кластера мы сформировали индивидуальное предложение. Самый большой эффект мы имеем при работе с кластером потенциально уходящих клиентов. Этот кластер, как и другие, регулярно обновляется на основе анализа big data, в него попадают покупатели, которые могут покинуть сеть по тем или иным причинам и переключиться на конкурентов. Практика показывает, что удержание клиента в сети обходиться значительно дешевле, чем привлечение нового.

В заключении хочется сказать, что данная трансформация стала возможна, благодаря профессионализму, упорству в достижении цели и сплоченности команды.

Теперь сеть может дать достойный отпор любому федеральному игроку, будь то алкомаркеты или крупный продуктовый ритейл.