Развитие команды: как максимально реализовать свой потенциал
Профессор бизнес-практики Алексей Улановский и executive-коуч Центра развития лидерства Елена Рососская рассказали о ключевых качествах и навыках высокоэффективной команды и объяснили, как их достичь и наработать.
Что делает команду командой
Коллектив в любой организации не всегда можно назвать командой. Группа или отдел может слаженно работать и достигать ощутимых результатов, однако чтобы называться командой, все сотрудники должны фокусироваться на трех основных составляющих.
- Первая – это общая цель. Несмотря на то что у каждого работника могут быть свои краткосрочные цели в финансовой, профессиональной, идейной и других областях, основная цель должна быть одна. Именно поэтому многие компании формулируют общие цели и миссии, которые сближают всех и помогают идти к единому результату и коллективному развитию.
- Вторая составляющая – степень взаимозависимости между сотрудниками. В настоящей команде сотрудники одного отдела зависят друг от друга, а не только от начальника. Их показатели и карьерные результаты переплетены между собой, и успех одного означает успех других, и наоборот.
- Третья составляющая похожа на вторую. Это взаимоувязанность. Командные игроки фокусируются на достижении результата во всех подразделениях, а не только в своем.
Фокусы высокоэффективной команды
Чтобы перейти от общих слов к реальным показателям эффективности, нужно акцентировать внимание команды на пяти основных пунктах:
— Предназначение и задача
— Внутренние процессы
— Внешний контекст и среда
— Коммуникация
— Обучение
Один из экспертов в сфере коучинга и менторства, профессор Дэвид Клаттербак, отмечает, что помимо перечисленных фокусов важно учитывать личные особенности сотрудников. Одна часть руководителей считает, что в идеальной команде люди должны быть похожи, другая – нет.
По мнению исследователя, в командах с большим количеством похожих игроков возникает мало конфликтов, но также и мало креативных идей. Напротив, максимально непохожие сотрудники порождают большой потенциал для сложных ситуаций и, соответственно, высокий потенциал для создания новых и нетривиальных решений. Наиболее эффективными можно назвать команды, в которых часть игроков имеют похожие взгляды, часть – противоположные.
Для решения такой сложной и одновременно важной задачи по сплочению разных людей с разным возрастом, гендерам и предпочтениями в решении поставленных вызовов необходимо следовать четким правилам и нормам сотрудничества. Сотрудники с разными точками зрения быстрее двигаются к результату, и чтобы не возникало конфронтации, всем участникам бизнес-процессов необходимо следовать групповым нормам. Организация устанавливает их самостоятельно.
Особенности работы топ-команд
В отличие от остальных команд достичь сплочения топ-команды сложнее всего. Каждый сотрудник топ-менеджмента начинает свою работу в организации в разное время. Если у проектной команды или команды руководителей среднего звена всегда есть начало объединения, развитие конфликта и другие стадии, в топ-менеджменте чаще всего каждый отвечает сам за себя и не испытывает чувства единения с общим делом.
Также задачи топ-менеджмента превышают по сложности задачи других команд. Если линейный менеджер понимает, какого результата ему достичь, топ-менеджер формирует цели исходя из множества альтернатив. Многие крупные руководители предпочитают принимать сложные решения не всей командой, а небольшими группами.
Наконец, по данным исследования Совета директоров европейских компаний, главное качество, которым должны обладать сотрудники топ-команд, – политический интеллект. Умение договориться и разрешить конфликт, примирить враждующие стороны – отдельный навык, без которого руководитель не сможет объединить сотрудников. К сожалению, многие топ-менеджеры его не развивают.
Чтобы не допустить фрагментации команды и разобщенности в коллективе несмотря на существующие сложности, нужно учитывать несколько факторов:
— Состав команды. Знать, кто и как работает в коллективе.
— Текущая ситуация. Помнить, как внешние факторы влияют на каждый отдел.
— Отсутствие замыкания всех процессов на CEO. Не допускать ситуации, в которой один человек решает все вопросы и не учитывает мнения сотрудников.