{"id":13577,"url":"\/distributions\/13577\/click?bit=1&hash=e52de3cb96bc976bea78d5b7766560bb7dab3556d094a176b9efc522dc9ec6a3","title":"\u041a\u0443\u0434\u0430 \u0443\u0442\u0435\u043a\u0430\u0435\u0442 \u043c\u043e\u0439 \u0431\u044e\u0434\u0436\u0435\u0442 \u043d\u0430 \u0440\u0435\u043a\u043b\u0430\u043c\u0443?","buttonText":"\u041a \u043c\u043e\u0448\u0435\u043d\u043d\u0438\u043a\u0430\u043c","imageUuid":"f14d918a-59c9-5701-b718-30025e0ce469","isPaidAndBannersEnabled":false}
Видео
Big Fish

Сокращение 100 человек и 4 месяца без cash flow: антикризисная история Bookimed

Bookimed – платформа для организации лечения за рубежом, доходы которой полностью зависят от возможности путешествовать. Можно представить, в какой ситуации оказался бизнес после закрытия границ – но это время использовали, чтобы полностью перестроить бизнес, и не просто не закрыть его, а сделать в перспективе еще более успешным. О том, как это удалось, рассказал для Youtube-канала «Большая рыба» СЕО и сооснователь Bookimed Евгений Хотянов.

– Март 2020-го: как вы встретили новость о том, что начинается локдаун?

Сразу после Нового года мы начали понимать, что с миром происходит что-то не совсем понятное. Следующие события с закрытием границ развивались как снежный ком, и уже к марту наступил шок. Если три дня назад мы разговаривали о том, что наверное чуть меньше людей будет ездить, то тут мы уже решали, будет ли наш бизнес вообще иметь право на дальнейшее существование.

В марте мы сели думать о том, что же делать дальше. Все зависело от того, в какой сценарий будущего мы поверим. Мы рассматривали даже сценарий того, что Bookimed как платформа для медицинских путешествий перестанет существовать, потому что перестанут существовать медицинские путешествия.

В итоге мы решили дождаться того времени, когда туризм восстановится, и использовать это время, чтобы усовершенствовать свой сервис, не внося глобальных изменений в бизнес-процессы.

– В какую сторону вы пошли и что удалось изменить?

Мы начали работу над ошибками и нарисовали для себя картину работы при самом пессимистичном сценарии – если через 6 месяцев начнут восстанавливаться авиаперелеты. То есть, до 1 октября мы должны были прожить с нулевым revenue без нового приезда пациентов на лечение.

Разногласия касались того, по какому сценарию будут развиваться события. Евгений Козлов считал, что медицинский туризм скорее всего схлопнется на долгие годы, и мы просто не дотянем. Я же считал, что стоит остаться на текущей бизнес-модели и поработать над ошибками – это мы и сделали.

– Были ли это решение правильным?

Да. Нам повезло, потому что до октября сидеть не пришлось: уже в июле мир начал потихоньку открываться, начались первые приезды пациентов на лечение, и уже в август мы зашли достаточно бодро. Пиковым месяцем за все время существования Bookimed был февраль 2020 года, когда было около 250 приездов на лечение. В июле мы организовали уже около 60 приездов.

– Как вы оптимизировали ваш бюджет, чтобы его хватило на 6 месяцев, и какие изменения в процессах произошли?

Это болезненный опыт, потому что наша команда на пике составляла 130 человек, 100 из которых нам пришлось уволить за 3 дня.

Один сотрудник по-прежнему может обслужить порядка 100 лидов в месяц, но сейчас это другие лиды.

Мы ужесточили систему валидации лида. Например, существуют группы заболеваний, с которыми люди, в принципе, никогда на лечение за границу не ездят (например, офтальмология). И страны, пациенты из которых обращаются, спрашивают, но не едут (например, Бангладеш). Мы начали все это считать и валидировать.

Люди выбирают медицинский туризм по двум причинам: либо в их стране недоступна технология лечения, которая им нужна, либо они хотят сэкономить (как, например, граждане США и Великобритании)

Мы начали активно работать с мессенджерами и сфокусировались на том, чтобы туда переместился наш основной канал коммуникации с клиентом. Больше 40% пациентов поддерживают связь с нами через мессенджер – некоторым просто неудобно принимать звонки или на телефоне нет почты. Также в мессенджерах с помощью бота удобно собирать у пациентов недостающие данные, например, те же фото, если речь идет о пластической хирургии. Пациенты из США и Великобритании более продвинутые: они доверяют чат-ботам и не испытывают проблемы из-за того, что общаются не с живым человеком.

Сейчас основная работа нашего колл-центра заключается в том, чтобы саппортить пациентов, у которых есть определенные запросы, а нужный им доктор сегодня не работает. Пре-сейл и кастомер саппорт мы объединили и схлопнули.

80% работы нашего кастомер-саппорта раньше заключалось в бронировании перелетов пациентам – но оказалось, что и в клиниках есть отделы логистики, которые могут этим заняться вместо нас.

Всего на сейл и саппорт у нас осталось 8 человек. В тот момент, когда мы сжались до минимального жизнеспособного состояния, было 2 основных критерия, по которым мы выбирали, кого оставить: чтобы человек «сердцем» был с нами, и чтобы он обладал максимумом опыта и экспертизы, чтобы при его помощи потом можно было восстановить компанию.

Мы использовали этот шоковый момент, чтобы пересобрать компанию в правильном формате.

Мы срезали зарплаты линейным сотрудникам на 50%, а менеджменту вообще до 70% – но в мае, когда начали приходить намеки на хорошие новости, мы стали постепенно зарплаты возвращать на прежний уровень. К августу зарплаты мы восстановили, а сейчас все люди, которые у нас работают, получают больше, чем они получали до начала пандемии.

– Как повели себя ваши инвесторы AVentures?

У нас была пара онлайн-совещаний за это время. Мы показали наши планы – что мы затянули пояса и стараемся дожить до момента, когда все восстановится. Мы не просили кредиты – а они не предлагали.

– Какие еще возможности вы для себя открыли?

Мы сделали сильный фокус на пластическую хирургию.

По состоянию на 2019 год, Bookimed был платформой для лечения тяжелых заболеваний – онкологии, трансплантации, нейрохирургии. У нас было много клиник и много информации по этому поводу.

Сейчас мы начали смещать свой фокус в сторону эстетики – пластической хирургии и стоматологии. В частности, потому что в этом мы ориентируемся на рынки Великобритании и США. Британцы летают в Турцию, американцы летают в Турцию и Мексику. Структура рынка медицинских поездок в этих странах совершенно другая.

На постсоветском пространстве клиент медицинского туризма – это пациент с тяжелым заболеванием, технология лечения которого в его стране отсутствует, и он вынужден ехать лечиться за границу. А американец или британец хочет сделать улучшение своей внешности, и у него в стране это стоит на порядок дороже, чем в трех часах перелета.

Если раньше Турция занимала 50% нашего оборота, то сейчас это все 80%, а то и больше. В остальные страны мы и сейчас возим клиентов, но меньше из-за ограничений.

Пациенты из США ездят, в основном, в Латинскую Америку, в частности в Мексику.

В Великобритании есть проблемы с пропускной способностью: порой даже с хорошей страховкой ждать приема нужного врача можно месяц. И страховая компания может сама отправить пациента на лечение за пределами страны.

– С каким настроением вы входите в 2021?

Мы сейчас живем очень короткими планами, и не планируем ничего в цифрах больше чем на месяц. Есть роадмап развития продукта с понимаем, что мы будет делать в ближайшие полгода. Мы делаем ставку на улучшение клиентского опыта – хотим, чтобы человек мог в три клика заказать себе лечение так же легко, как он может заказать пиццу.

Также мы хотим развивать наш рынок в сторону принимающих компаний Латинской Америки.

Раньше наш оборот был порядка 200-300 клиентов и оборот около $1,5 млн. Сейчас в количестве клиентов мы вернулись до 75%, а revenue восстановили процентов на 60.

– Изменилась ли методы управления финансовыми потоками?

Мы еще ни разу не платили дивиденды. Все что мы зарабатываем, мы реинвестируем, но сейчас задумываемся над необходимость создания финансовой подушки.

– Как ты оцениваешь 2020-1 год для вашей компании? Это было хорошо или плохо? Лучше бы это случилось раньше или позже?

Для компании это стало резким шоком взросления. Оказалось, что деньги на деревьях не растут – они и раньше не росли на деревьях, но растущий рынок прощает все: можно было делать кучу ошибок, и все равно все работало. А потом в один момент наступило отрезвление.

Моментально нашлось время исправить то, до чего раньше не доходили руки, и провести рефакторинг не процессов, а компании в целом.

Отдел пресейла, который собирал и квалифицировал лиды, заменили чат-боты.

Отдел контента, который в основном заводил профайлы клиник на сайте, заменили простым функционалом, в котором сотрудник клиники самостоятельно создает ее профиль.

Отдел саппорта теперь занимается только саппортом.

Для отдела разработки ввели систему мотивации, которая заключается в премиях, в зависимости от того, сколько проектов было реализовано за месяц.

2020-й год был, с одной стороны, самым тяжелым для нашей компании, а с другой, самым лучшим и интересным.

Интервью смотрите на канале: https://youtu.be/bRgzzWwXz9Y

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null