Простыми словами о системе наставничества

1. Какие основные функции выполняет наставник и какими умениями он должен обладать?

Система наставничества — это то, что помогает компании создавать, во-первых, четкие правила и нормы связанные с процессами, во-вторых, передавать знания и опыт новым сотрудникам. Наставник — это тот человек, который:

а) обучает и погружает в профессию, в работу, в задачи;

б) тот человек, который знакомит с компанией.

Некий амбассадор компании, который не просто передает знания о чем-то, но еще и является проводником в коллектив и корпоративную культуру.

2. Отличие понятий "наставник" и "бадди".

Есть компании, где наставник - это один человек, а так называемый бадди выступает в лице другого человека. Бадди ходит с тобой пить кофе, рассказывает о команде, показывает, что и как устроено, то есть выступает в роли друга. Часто это ребята из других отделов, разного возраста, занимающие разные должности и при этом обладающие очень крутыми коммуникативными скиллами. Если сравнивать роли наставника и бадди, то наставничество это всегда про мотивацию (финансовую или нематериальную - дополнительные дни отпуска, бонусы (бесплатный фитнес)), а бадди это про добровольное решение быть «другом». Если говорить про мелкие кампании, то наставник это линейный руководитель, и такого понятия как бадди не существует.

При этом наставник – это не обязательно про человека с высоким профессиональным уровнем, это про готовность посвящать свое время на обучение новых людей. И конечно же, наставники - это люди, которые не первый год работают в компании и они уже готовы вводить в должность новичков.

3. Для каких сотрудников необходим наставник, зачем он им?

Система наставничества необходима всем новым приходящим сотрудникам. При этом люди приходят с разным уровнем опыта, и если новый сотрудник пришел на руководящую должность, наставничество потребуется в меньшей степени, если же у нового сотрудника опыта мало или он приходит на новую для себя позицию (допустим меняет сферу деятельности), система наставничества потребуется в большей степени.

4. Можно ли строить внутреннюю работу отдела без наставника?

Ответ будет зависеть от размеров компании. Бывают маленькие отделы, где каждый человек - специалист своего дела. В данные отделы ищут людей с определенными компетенциями, с конкретными знаниями, для того чтобы закрывать узкий круг задач. Им, по сути, не нужен наставник, они приходят и выполняют задачи, которые они выполняли ранее на регулярной основе. Простой пример, есть HR-отдел, есть рекрутер, есть специалист по кадровому делопроизводству, а есть специалист по обучению. Эти три человека в принципе не связаны по задачам, но они достигают разные цели для компании в разных формах своих обязанностей. Им не нужен наставник, потому что каждый знает, чем ему нужно заняться сегодня. Когда мы говорим про более крупные компании, наставник, конечно же, нужен всем новичкам, чтобы ввести в курс дела (например, в отделе 25 человек, то как минимум нужно рассказать кто и чем занимается). Если же в отделе 25 человек, то и, скорее всего, будут существовать внутренние программы, которым нового человека нужно будет научить, CRM – системы и тд. Наставник потребуется новичку, чтобы адаптироваться к новым условиям и в целом позволит унифицировать подход к работе. Система наставничества также требуется не только новичкам, но и тем, кто переходит из отдела в отдел, либо из одного филиала в другой.

5. Какими такими важными качествами должен обладать наставник, чтобы он сам был способен обходиться без вышестоящего лица?

Любая компания должна проводить ассессмент и выборку кандитов в наставники, которые в свою очередь пишут письма «почему они хотят стать наставниками». При назначении на данную роль кандидаты оцениваются профессионально (по компетенциям, результативности) и личностно (по коммуникативным навыкам и др). Ведь наставники это «преподы», и чтобы оплата за наставничество была не в пустую, человек должен убедить в том, что он достоин занимать позицию наставника, поэтому его проверяют. И по факту наставника уже успели выбрать и оценить, поэтому для наставничества ему не нужен руководитель.

6. С какого «возраста» сотруднику уже не нужен наставник?

Тут вопрос не про возраст, а скорее про опыт, про готовность сотрудника работать без наставника. Есть позиции, где наставничество требует одного месяца, а где-то наставничество может длиться полгода. Например, позиция начинающего ресепшиониста требует времени адаптации ровно месяц и меньше, а позиция инвест-аналитика требует тщательного обучения и наблюдения за его результатами в течение полугода. В своем роде наставничество это как испытательный срок, он законодательно устанавливается на 3 месяца, а на практике уже за месяц понятно, что ожидать от человека.

7. Как построить систему поддержки наставников?

В первую очередь руководителям нужно ответить на вопрос, зачем компании нужна эта система наставничества. Почему вдруг понадобились наставники. Как показывает практика, когда компания растет у них возникает потребность в передачи опыта и знаний новым сотрудникам. И не всегда нужны наставники, для начала могут понадобиться обычные тренеры/коучи, которые будут регулярно обучать ваших сотрудников. При этом внутренние наставники все-таки передают не только знания, они несут определенные задачи, цели, миссию компании, подходы (как общаться с клиентом, между собой, как принято писать письма).

Когда руководители компаний выстраивают дерево целей одной из задач может выступать выстраивание корпоративной культуры, вот тогда то и требуются система наставничества, для чего необходимо:

1) определить людей, которые могут стать наставниками

2) понимать, для кого эти люди будут работать (это все сотрудники или только новые)

3) определить и выстроить систему мотивации наставников.