Современный маркетинг: Шесть возможностей для многопрофильных команд

В современном мире от маркетинговых организаций ждут большего при меньших затратах. Бюджеты тщательно изучаются, команды сокращаются, а руководители компаний надеются, что директора по маркетингу смогут обеспечить следующую волну роста. Хотя между ростом и эффективностью существует напряженность, их не следует рассматривать как взаимоисключающие. Чтобы повысить отдачу от каждого потраченного доллара, организации должны создавать более персонализированные и значимые связи с клиентами при каждом взаимодействии. Лидеры, которые успешно справляются с этой задачей, могут повысить эффективность маркетинговых расходов на 10-30% и обеспечить два-три процента дополнительного дохода предприятия.

Обеспечение эффективного современного маркетинга остается святым Граалем, но многие организации все еще пытаются найти правильный подход. Последовательная реализация маркетинга, основанного на данных и ценности, требует парадигмы, ориентированной на клиента, а также соответствующих инструментов и возможностей для ее масштабной реализации. Компании терпят неудачу, потому что их маркетологи не обучены использовать доступные им инструменты или сотрудничать действительно эффективными способами (Рисунок 1).

Хотя целостное переосмысление навыков сотрудников не обязательно входит в число главных задач директора по маркетингу, часто это недостающий шаг для создания и активации современных маркетинговых возможностей.

В этой статье подчеркивается, почему современные маркетологи должны быть одновременно мастерами своего дела и мастерами на все руки, а также как перейти от пилотного проекта к масштабному. Мы также выделяем шесть междисциплинарных компетенций, которые могут помочь маркетологам управлять будущим своего сектора.

Глобальная потребительская компания недавно решила улучшить свои возможности по оценке воздействия своих кампаний и функций, ориентированных на клиентов. Компания наняла авторитетного специалиста по анализу данных из культового бренда. Его задача заключалась в создании возможностей компании по атрибуции маркетинга и микросегментации, а также в персонализации и более эффективном распределении маркетинговых расходов. Однако существующие в компании команды специалистов по анализу данных часто не понимали проблем, которые пытались решить маркетологи брендов. Созданные ими модели были слишком детализированными или определяли переменные, против которых маркетологи не могли действовать. В то же время бренд-маркетологи не знали, как перевести вопросы бизнеса или рынка в науку о данных, поэтому они не могли подсказать своим партнерам по науке о данных, как использовать модели для стимулирования изменяющегося поведения клиентов. Усилия уважаемого специалиста по анализу данных не получили должного развития, и через девять месяцев он покинул компанию.

Подобные истории не редкость. Они встречаются в самых разных вариантах:

• Традиционные маркетологи знают, что наука о данных может быть важна, но не до конца понимают, не доверяют и не ценят, как она может помочь им принимать лучшие решения. Они продолжают полагаться только на опросы, фокус-группы и другие качественные исследования потребителей, упуская из виду богатую информацию о поведении.
• Перфоманс-маркетологи скучают по лесу за деревьями. Несмотря на то, что они хорошо разбираются в науке о данных и моделях измерения, они попадают в ловушку, думая, что все можно решить с помощью микрооптимизации, и игнорируя ценность построения бренда.
• Кросс-функциональные команды с трудом принимают решения, потому что люди недостаточно осведомлены о том, что происходит в других каналах или на других этапах пути клиента. Они работают с разрозненными системами и наборами данных, и им не хватает языка для общения.
• Инвестиции в новые инструменты и технологии используются недостаточно, потому что навыки их активации ограничены основным набором членов команды. Другие члены команды не осознают возможности этих инструментов или не знают, как получить к ним доступ.

Немного о том, что я говорю и объясняю, уже несколько лет, широкому кругу своих «коллег по цеху».

Маркетинг, создающий более глубокие связи с клиентами, невозможен без нового уровня сотрудничества и координации между широким кругом функциональных партнеров маркетинга. Динамическая персонализация и строгие измерения, например, не могут применяться только в одном канале. Они должны постоянно использоваться во всех точках контакта с потребителем - от платных каналов до собственных ресурсов бренда. Правильное межфункциональное сотрудничество и эффективное использование имеющихся данных и инструментов требует от маркетологов понимания всей широты маркетинговых функций.

По сути, современные маркетинговые возможности — это вызов навыкам и таланту. Хотя большинство людей в маркетинговой организации по-прежнему имеют опыт в одной конкретной области, люди больше не могут быть хороши только в одном деле. Новая маркетинговая суперсила — это междисциплинарная компетентность в шести основных областях: клиентоориентированность, полноценный маркетинг, гибкая операционная модель, многоканальное совершенство, измерение, а также данные о клиентах и маркетинговые технологии (Рисунок 2).

Используя эти возможности, маркетологи смогут развивать «Т-образный» набор навыков с глубокими знаниями на уровне предметной области и образованием по широкому спектру навыков. Цель не в том, чтобы превратить ученых в специалистов по маркетингу брендов или наоборот. Вместо этого цель состоит в том, чтобы сформировать мосты понимания и обеспечить лучшее общение, больше творчества, более быстрое решение проблем и синергетическое воздействие. В этой новой парадигме маркетологи брендов, например, чувствуют себя комфортно, используя инструменты автоматизации для активации и оценки кампаний. ИТ-отделы и аналитики узнают, чего хотят клиенты, как с ними связаться и на какие важные вопросы о них нужно ответить.

Рассмотрим усилия ведущего мирового бренда по значительному повышению клиентоориентированности. Хотя компания гордилась тем, что располагает данными о клиентах из всех каналов продаж, ей не хватало целостного представления о клиенте. Информация из разных каналов не была связана между собой, а критически важные поведенческие данные отсутствовали в их интерпретации поведения клиентов. Существовал значительный неиспользованный потенциал в определении наилучших способов определения приоритетов и охвата клиентов.

Чтобы соединить точки, компания разработала новый технологический стек — надежную базу данных, объединяющую все каналы, механизм аналитики для поддержки определения приоритетов и таргетинга клиентов, а также инструменты оркестровки пути (CJO)* для персонализации пути клиента. Сегментация была смещена на клиентскую, а не на товарную, а новая операционная модель была разработана для объединения различных областей маркетинга в выигрышных комнатах. Маркетологи брендов, специалисты по электронной коммерции, эксперты по аналитике и креативщики сотрудничали, используя новые инструменты измерения и подход «тестируй и учись». Результат: миллионы дополнительных доходов.

Чтобы соединить точки, компания разработала новый технологический стек — надежную базу данных, объединяющую все каналы, механизм аналитики для поддержки определения приоритетов и таргетинга клиентов, а также инструменты оркестрации пути для персонализации пути клиента. Сегментация была смещена на клиентскую, а не на товарную, а новая операционная модель была разработана таким образом, чтобы объединить различные маркетинговые области в win rooms. Маркетологи брендов, специалисты по электронной коммерции, эксперты по аналитике и креативщики сотрудничали, используя новые инструменты измерения и подход «тестируй и учись». Результат: миллионы дополнительных доходов.

Хотя этот результат был впечатляющим, компания понимала, что этого недостаточно. Чтобы использовать новые инструменты аналитики и измерения, культуру тестирования и обучения, а также гибкую операционную модель, необходимо было создать новые возможности и распространить их по всей организации. Компания создала комплексную программу развития цифровых навыков, которая включала цифровое обучение по требованию, интерактивные семинары, практическую работу на местах и сборники заданий. Все это предназначалось не только для маркетологов, которые работали в «agile-подах» («гибких группах») или использовали новые инструменты, но и для более широких команд, которые будут иметь решающее значение для раскрытия ценности этих достижений в масштабах компании.

Компании, которым удается развивать и поддерживать современные маркетинговые возможности, отдают приоритет развитию новых навыков и стремятся дать маркетологам четкое представление о том, что возможно. Хотя заманчиво быстро нарастить потенциал, наняв лидера или купив меньшую фирму, эти всплески почти всегда недостаточны и часто неустойчивы. Наиболее эффективные подходы используют триаду найма, приобретения и повышения квалификации, при этом основной упор делается на повышение квалификации и обучение. Эти успехи следуют нескольким ключевым принципам:

• Сделать маркетинговые возможности первостепенным стратегическим приоритетом. Развитие или усиление способностей не может быть второстепенным или вспомогательным вознаграждением для сотрудников, переданным на аутсорсинг. Руководители компании и руководители отдела маркетинга захотят количественно оценить поставленную на карту ценность и объявить ее обязательным условием дохода, а не затрат.

Мультинациональная международная компания по производству потребительских товаров решила укрепить свои возможности путем обучения всей организации эффективному цифровому маркетингу. Это обучение было обязательным для всех сотрудников, включая руководителей высшего звена, таких как финансовый директор. Это свидетельствовало о том, что данная работа, начатая в Северной Америке и затем развернутая по всему миру, не была делом для галочки, а являлась важной стратегической инициативой для компании.

• Связь между командами. Повышать квалификацию необходимо не только членам цифровой команды и традиционным маркетологам бренда. Ведущие компании расширяют свои программы обучения, подключая к ним других ключевых заинтересованных лиц и межфункциональных партнеров как внутри компании, так и за ее пределами.

Один из мировых ресторанных брендов пригласил своих партнеров из агентств принять участие в онлайн-тренингах и очных семинарах, в которых принимали участие его штатные маркетологи. Эта программа - сначала развернутая на глобальном уровне, а затем на рынках по всему миру - помогла партнерам понять новые современные маркетинговые возможности и методы работы, которые им предстояло внедрить.

• Разработка программы, использующей передовой опыт обучения взрослых. Любая программа обучения должна не только способствовать приобретению новых навыков, но и помогать маркетологам применять эти навыки и знания в своей работе, а также давать им подкрепление или напоминание со стороны коллег для поддержания этих новых практик и привычек в долгосрочной перспективе. Часто лучше всего работают гибридные формы, когда процесс обучения включает в себя определенную комбинацию самообучения в цифровом формате, живых семинаров для отработки и применения новых концепций и инструментов, полевой работы, связанной с повседневными задачами, а также обучения и наставничества на рабочем месте.

В рамках комплексного обучения цифровому маркетингу международная компания по производству потребительских товаров предоставила базовые, доступные для всех модули онлайн-обучения - в том числе о том, как работают цифровые цепочки поставок, как функционируют алгоритмы поиска и какую информацию могут собирать умные телевизоры, - а затем предложила более глубокое обучение следующего уровня, чтобы помочь маркетологам применить новые знания в своей работе. Они также предлагали формат «lunch and learns» («обеды и уроки») и семинары, на которых маркетологи могли участвовать в дискуссиях с экспертами, начиная от технологов по маркетингу собственной организации и заканчивая руководителями потоковых платформ.

• Тестирование и обучение для создания подходящей программы. Хотя некоторые из требований, с которыми сталкиваются современные маркетологи, универсальны, существуют тонкости того, как они проявляются в разных регионах, отраслях и организациях. В отсутствие универсального ответа, на который можно было бы опереться, важно провести пилотное обучение на первоначальной аудитории, чтобы иметь возможность доработать программу перед ее более широким распространением.

Глобальная пищевая компания разработала программу обучения, основанную на новом стремлении ее маркетинговой организации. Опробовав ее на одном рынке, компания смогла определить потребности в дополнительном контенте и возможности адаптации, прежде чем масштабировать программу в более широком масштабе. Затем компания адаптировала его для развертывания на втором рынке, постоянно дорабатывая программу. Программа глобального масштаба привела к значительному увеличению удовлетворенности участников по сравнению с первоначальным пилотным проектом.

• Рассматривайте развитие способностей как непрерывный путь, а не как событие. Обучение новым маркетинговым навыкам - это не одноразовое мероприятие. Поскольку пути и ожидания клиентов постоянно развиваются, то и маркетинг тоже. Компаниям необходимо уделять первостепенное внимание развитию существующих знаний, а также совершенствованию программ и разработке новых ресурсов, учебных модулей и стажировок в качестве требований, а не приятных опций.

Программа наращивания потенциала многонациональной компании по производству потребительских товаров продолжает «следовать за потребителем», добавляя в свои учебные модули такие темы, как коммерческие медиа, основываясь на новых тенденциях. Компания также изменила свою программу, включив в нее обучение на практике, например, попросив сотрудников совершать покупки на новых торговых медиаплатформах.

• Отмечайте победы для стимулирования культурных изменений. Даже когда маркетологи разбираются во всем спектре маркетинговых возможностей, совместная работа и использование новых инструментов и процессов не обязательно происходят сами по себе. Люди должны видеть возможности для себя. Когда маркетологи понимают ценность того, чтобы делать что-то по-другому, они с большей вероятностью захотят изменить свои методы работы.

В одном из потребительских брендов была собрана межфункциональная гибкая команда для разработки нового типа продуктового предложения. По мере роста продаж продукта руководители отдела маркетинга подчеркивали, что значительная часть успеха команды была достигнута благодаря тщательному тестированию и измерению различных версий инновационного контента на рынке. Это помогло сузить пропасть между "людьми с цифрами" и "креативными типами" и показало, как творческий риск может быть связан с ощутимой отдачей.

Универсального решения для наращивания маркетингового потенциала не существует. Поиск правильного подхода может помочь организациям добиться значительного улучшения времени проведения кампаний, вовлечения клиентов и экономии затрат - все это имеет решающее значение для повышения эффективности маркетинга. Эффективные программы могут служить инвестициями как в успех маркетинговой команды, так и в общее здоровье всей компании.

В статье использованы материалы исследований отчётов McKinsey & Company