Портрет идеального cотрудника и другие ценности

Есть ли у вас портрет идеального сотрудника? Описание того самого человека, которого вы хотели бы видеть на месте своего коллеги, подчиненного или босса?

У большинства компаний таких портретов нет. Сотрудников ищут и отбирают исключительно по hard skills, уделяя немного внимания soft skills. С IT-компаниями вообще доходит до смешного: если hard skills устраивают, и человек принял душ перед тем, как явиться на собеседование — все ок, можно брать.

Итог такого отношения к отбору очевиден — штат растет, эффективность падает, в какой-то момент компания решает заменить неподходящих сотрудников или целые команды — и снова совершает те же ошибки и приходит к тем же результатам. А если нет понимания, кого ты хочешь в свою команду, скорее всего, нет и понимания, кто сейчас на тебя работает.

Мы можем легко нарисовать портрет гуглера — сотрудника Гугла. Это человек с топовым образованием т серьезным опытом в IT, часто чрезмерно квалифицированный для своей работы, не слишком склонный к эмпатии. Он любит решать сложные задачи и получает от этого удовлетворение. Даже тех, кто покинул компанию, узнают и называют ex-googler. А в России распознаваемы, например, сотрудники Яндекса.

Есть и обратная сторона: случается, что компании создают и культивируют образ сотрудников, который у остальных вызывает только отторжение, становясь антипримером для отрасли. Для меня это соискатели из криптопроектов.

На самом деле каждый из нас знает, каким должен быть его идеальный коллега. И если коллега этому портрету не соответствует, мы, сами того не понимая, испытываем фрустрацию. Портрет идеального сотрудника для каждой позиции в компании можно сложить на основе видения руководителя, мнения команды (или нескольких команд) и оценки предыдущего опыта найма на эту позицию. Могут в этом помочь и различные инструменты оценки — например, оценка 360, помимо обратной связи, сообщает нам и об общих ожиданиях от идеального сотрудника на позиции оцениваемого.

Еще одна ключевая деталь портрета — ценности. Хотя об этом много пишут в книгах про маркетинг, о важности формирования общих ценностей внутри компании регулярно забывают.

При совпадении ценностей на личностном, командном и корпоративном уровнях происходит синергия. Если они не совпадают — каждый тянет в свою сторону.

В рамках взаимодействия людей с разными ценностями разъединение между ними возрастает.

Совершенно нормально, когда внутри компании есть люди и команды, у которых совпадают не все ценности: кому-то важна быстрая поставка ценности, кому-то — высокая надежность. Все они тем не менее могут работать на общее благо, если находятся на своем месте. Для позиции QA-лида вряд ли подойдет человек, для которого на первом месте стоит быстрая поставка. Человек, у которого высокая надежность создаваемых решений является ключевой целью, не лучший кандидат на роль тимлида команды внутреннего стартапа.

Формирование общих ценностей — процесс не быстрый, при этом он не работает декларативно: приняли новую миссию компании, спели гимн, провели тимбилдинг — теперь мы одна команда. Процесс требует терпения — какие-то ценности новые сотрудники должны разделять сразу (и это не обсуждается), какие-то могут начать разделять со временем (и это нормально).

В процессе найма стоит определять ценностную совместимость соискателей, а также распознавать возможности потенциальных сотрудников принимать и разделять общие ценности компании и команды.

Приведу пример, когда ценности имеют значение при соответствии hard- и soft-скиллов занимаемой должности. Я, косвенно, например, в Exante, и напрямую, в Investex, где я с нуля строил отдел саппорта и продаж в Китае, много сталкивался с вопросами поддержки клиентов в финтех-компаниях. В отличие от типичных условий работы техподдержки, финтех-компании часто предлагают отличные условия труда: хорошие зарплаты, бонусы, комфортные офисы и дружелюбную атмосферу. Сотрудники проходят качественное обучение и не нагружены невыполнимыми KPI. Тем не менее показатели текучки кадров в службе поддержки в первые три месяца работы не отличаются от аутсорсинговых колл-центров, где всех этих плюшек нет, а гораздо более высокая нагрузка — есть.

Несмотря на все сопутствующие «плюшки» и хорошие деньги те, кто проходят все собеседования, обучения и испытательные сроки, часто изначально не готовы работать в финансовой отрасли и имеют ряд ограничивающих убеждений. На этапе найма оцениваются навыки — знание языков и опыт общения с людьми. Естественно, как и положено менеджерам по найму, квалифицированному кандидату они стараются продать будущую работу представляя ее с положительной стороны. Прибавим к этому комфортные условия — и кандидат на момент забывает о своих ценностях (например, что он хотел работать в области искусства, а сюда пришел просто потому, что описание вакансии выглядело привлекательно и предлагали хорошую зарплату для кандидатов без опыта).

Кандидат в поиске работы может забывать о своих ценностях, но люди, ответственные за найм, не должны забывать о важности общих ценностей кандидата, команды и компании. Безусловно, это увеличит сроки закрытия вакансий, отсеет много потенциально интересных по скиллам претендентов (на IT-рынке это вообще может казаться сумасшествием и долго не находить понимания у коллег). Но при этом приведет тех, кто готов работать и развиваться.

Мы берем тех, кто не только проявит практические навыки, но и станет частью команды на долгий срок, разделяя ее ценности.

Имея на руках четкий портрет сотрудника, гораздо проще обрисовать вновь нанятому специалисту ожидания от его работы, а участие команды на этапе разработки портрета разделяет ответственность за адаптацию между руководителем и членами команды.

Курсы и тренинги перестают быть рандомно распределяемыми плюшками и обретают системность, они нацелены на то, чтобы привести текущих сотрудников к портрету идеального сотрудника. Обучение должно быть с одной стороны добровольным (насильно учить бессмысленно), с другой — важной частью партнерства между компанией и сотрудником. Лучшее решение — добавить к портрету roadmap обучения (по большей части — самостоятельного) для каждого сотрудника, который хочет расти дальше в рамках его позиции и за ее пределами.

О методах формирования дерева ценностей и портрета сотрудника, а также инструментах фасилитации при внедрения этого подхода мне, пожалуй, стоит рассказать в отдельной статье.

“Start With Why: How great leaders inspire action”, TED Talk by Simon Sinek: https://www.youtube.com/watch?v=qp0HIF3SfI4

Инструмент профориентации на основе ценностей от Стенфорда: https://cdc-tree.stanford.edu/steps/readiness/values

Спиральная динамика — психологическая модель выделяющая стадии развития (личности, группы, организации) вокруг ценностей: https://scottjeffrey.com/spiral-dynamics/

Персональные ценности и корпоративная стратегия (Гарвард Бизнес Ревью, 1965г) — один из первых найденных мной подходов к теме: https://hbr.org/1965/09/personal-values-and-corporate-strategy

Неплохая статья о создании дерева ценностей как инструмента для коучинга: https://www.researchgate.net/publication/257007001_Coaching_Tool_Creating_a_Value_Tree