[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Albert Khabibrakhimov", "author_type": "self", "tags": ["\u043a\u0430\u0437\u0430\u0445\u0441\u0442\u0430\u043d","\u043e\u0431\u0440\u0430\u0437\u043e\u0432\u0430\u0442\u0435\u043b\u044c\u043d\u044b\u0439_\u0441\u0442\u0430\u0440\u0442\u0430\u043f","\u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441_\u0432_\u043a\u0430\u0437\u0430\u0445\u0441\u0442\u0430\u043d\u0435"], "comments": 28, "likes": 50, "favorites": 47, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "22600" }
Albert Khabibrakhimov
13 275

Как предприниматель из Казахстана запустил образовательный стартап и привлек $10 млн инвестиций за десять минут

Редакция издания «Степь» поговорила с управляющим партнером центров тестирования Ustudy Жанатом Рахмани и узнала, как делать бизнес в неприбыльной нише, привлекать заботливые инвестиции и удачно сдать Единое национальное тестирование (ЕНТ). 

Поделиться

В избранное

В избранном

В 2000 году я покинул родительский дом, поступив на экономиста в университет имени Сулеймана Демиреля в Алматы. Моя семья родом из Тараза. Отец много лет работал в управлении сельского хозяйства. В 90–е, когда зарплаты родителей ни на что не хватало, мы всей семьей — родители, братья, сестры — занялись коммерцией. Сначала продавали оптом хлеб, потом открыли несколько продуктовых магазинов. Тогда, кажется, во мне и зародилась коммерческая жилка. 

В университете мы с сокурсниками придумали заработок – договорились с кинотеатрами, что будем продавать билеты студентам по «студенческому» тарифу. Собирали до 150 человек и заводили на сеансы после шести вечера по дешевому тарифу. С каждого билета имели по 100–200 тенге (18,37—36,74 рубля по нынешнему курсу ЦБ РФ). Тогда это были хорошие деньги, мы «шиковали» и ходили бесплатно в кино. 

На втором курсе пошли дальше – открыли автомойку на Жарокова–Водозаборной. В 2002 году в Алматы, если не ошибаюсь, работала всего дюжина автомоек. Чтобы привлечь клиентов, я занял у дяди $180 и мы купили специальные аппараты на базаре «Тастак», которые моют машины под сильным давлением. Тогда нигде такого не было. Наживка сработала, клиентам было интересно. Каждый день у нас обслуживались по 50–60 машин. Бизнес шел хорошо, но потом мы разбежались, потому что никто из нас не планировал развиваться в этой области. 

Банк и Минсельхоз

На третьем курсе меня приняли на практику в кредитный департамент KZI Bank. В 2003 году в стране начинался ажиотаж с кредитованием, работы было много. Я стажировался три месяца, и в конце четвертого курса меня пригласили в штат. Зарплата в $300 была «супердоходом» для неопытного специалиста, но я не был воодушевлен. Амбиции были вселенские, я не видел себя в банке. 

В том году ушел из жизни мой отец; я думал над тем, чтобы продолжить его путь – работать госслужащим. Тогда знакомые мне предложили сдать резюме в Минсельхоз. В одной организации при Минсельхозе была свободная вакансия — нужен был специалист со знанием английского языка. Я хорошо подходил. Прошел собеседование, и меня пригласили на работу.

Зарплата – 21 500 тенге (почти четыре тысячи рублей по нынешнему курсу), тогда как в банке давали $300. Передо мной стоял сложный выбор: не хотелось работать за копейки, но я все-таки выбрал работу госслужащего. Проработал полтора года, занимался поставщиками со всего Казахстана и стал ведущим специалистом. Тогда и научился деловому общению. Работа мне нравилась, хоть и была низкооплачиваемой.

В Сингапуре

В том году мой университетский преподаватель, с которым мы поддерживали хорошие отношения, стал главой представительства сингапурской компании Food Empire на Украине. Компания искала трех специалистов из Казахстана для работы в головном офисе. Преподаватель порекомендовал им меня. 

Меня пригласили на собеседование, которое, на мое великое удивление, должен был провести сам президент корпорации. В первый день моего приезда в Сингапур меня представили всем сотрудникам и пригласили на ужин с президентом. Он рассказал мне про ключевые ценности компании — во что они верят и считают правильным. Это, конечно, был культурный шок для меня, простого парня из Казахстана.

Я был принят. Отдел, в котором я работал, занимался слияниями и поглощениями на рынке СНГ. Мы рассматривали российские, украинские и казахстанские компании. За время моего пребывания мы построили завод по производству продуктов бренда MacCoffee в Подмосковье. В 2006 выкупили компанию по производству чая в Шри–Ланке, которая называется Empire Teas; cейчас она находится в числе топ–3 экспортеров этой страны. Через два года я инициировал открытие представительства Empire Teas в Казахстане. Меня назначили главой представительства, и я приехал в Алматы. 

За шесть лет работы в сингапурской компании, я узнал, что такое бренд и как его нужно строить, а также важность корпоративного управления. Ключевая идеология, ценности и убеждения – это главное. Food Empire начинал как стартап в начале 90–х. Первую экспортную поставку они сделали в Казахстан, начав с продажи растворимого кофе MacCoffee «три в одном». Сейчас у компании много других брендов; она листингуется на Сингапурской бирже и экспортирует более чем в 60 стран мира. 

Мне повезло – я постоянно находился рядом с президентом компании. Он хорошо ко мне относился, его сыновья были моего возраста. Я сопровождал всех гостей из СНГ, и видел, как он строит отношения с партнерами. Для меня это был колоссальный опыт. Он научил меня одной важной вещи – заботиться о сотрудниках, клиентах, партнерах.  ​

После Сингапура я принял решение продолжить учебу, в 2008 году поступил в магистратуру СДУ. Параллельно президент Food Empire попросил меня открыть новую компанию в Казахстане. Мы назвали ее Welldis. Я работал там еще два года; мы построили эту компанию почти «с нуля». 

Так как Food Empire листингуется на бирже, нужно было составлять много разрешительных документов и отчетов. Мне было 28 лет. Я и моя команда вели эту компанию. Приезжали зарубежные аудиторы и консультанты, помогали нам поставить процессы. Это был очень полезный опыт для меня как управленца.

Стартап. Начало

В 2009 году, когда я еще работал в WellDis, мой младший брат окончил колледж и сдавал Комплексное тестирование абитуриентов (КТА) для поступления в университет. Он его не прошел. Так как в школе я учился хорошо, даже не думал, что существует такая проблема – не набрать проходного балла. Мы поехали с ним узнать результаты и вернулись домой «никакими». Дома была трагедия, родители сильно расстроились. 

В тот день вечером на работе было совещание. Я рассказал коллегам о случившемся и предложил найти решение. 

Мы посмотрели в интернете: оказалось, в том году не прошли КТА еще 16 800 человек. Значит, 16 тыс семей переживают такую же трагедию, как у нас дома. Я решил, что с этим надо что-то делать. ​

Поговорив с братом, я понял, что у него как и у тысяч других детей просто нет умения учиться. Если этими детьми не может заниматься государственная система образования, значит, есть пробел. И тут есть хороший потенциал для бизнеса, но не бизнеса как такового, а больше социального предпринимательства. Идея бизнеса Ustudy изначально была правильная. Бизнес должен решать конкретную проблему и быть полезным для общества. 

Мы начали изучать тему. Как позаботиться о детях, которые были оторваны от жизни? Ведь у нас в Казахстане так и происходит – не сдал ЕНТ или КТА, не поступил в университет, когда все другие уже получают высшее образование, значит, выпал из колеи, отстал от жизни. Мы подумали о семьях в аулах, где почти нет доступа к качественному образованию. Если такие дети не пройдут ЕНТ или КТА, у большинства из них нет финансовых возможностей нанимать репетиторов, а заниматься самообразованием трудно, потому что нет в открытом доступе хороших программ на казахском языке. Мы решили раскачать тему доступного образования.

Видеоуроки и гаджеты

Пришли к тому, чтобы создать учебную программу по подготовке к ЕНТ. Хотели продавать эти уроки, но в 2009 году интернет не был доступен как сейчас. Решили внедрить видеоуроки в специальные гаджеты, по типу электронных переводчиков. Закупили партию таких гаджетов в Китае, но они не подошли для нашего рынка, потому что были неудобны и непонятны. 

Мы полетели в Шанхай, потом в Шэньчжэнь на выставки электроники. Искали подходящее решение для своей программы. Посетили заводы, где производят именно образовательные гаджеты, и нашли нужный. 

Заказали два пилотных гаджета, вшили свое программное обеспечение и влили контент – учебные материалы, тесты, видеоуроки. 

Стоимость гаджета не должна была превышать стоимость одного барана – 18 тысяч тенге. Это был маркетинговый ход, чтобы мы могли заявить об образовании по цене одного барашка. ​

Весь этот период продолжался до 2012 года. За это время мы сняли больше двух тысяч видеоуроков на казахском языке продолжительностью около 10 минут по девяти школьным предметам. Выстроили программу так, чтобы за 10 минут объяснить материал, который обычный учитель объясняет 45 минут. 

Эксперимент

Однажды мы провели эксперимент. Пригласили студента первого курса педагогического университета, который хотел сдать КТА и мечтал поступить в медицинский. После школы он не смог набрать достаточно баллов для гранта в медицинский, а финансовое положение семьи не позволяло учиться платно, и ему пришлось идти на педагогический. 

Мы готовили его к КТА два месяца только по нашим видеоурокам. Вначале он делал все, как мы говорили, позже начал готовиться самостоятельно. В день выхода результатов позвонил и плакал от радости. Он набрал 97 баллов из 100 – самый высокий балл – и поступил на грант в медицинский вуз в Караганде. Стало понятно, что нужно продолжать двигаться в сторону образовательного стартапа.

Привезли два гаджета в Казахстан и начали искать инвесторов. Нам нужен был первоначальный капитал в $300 тысяч, чтобы заказать еще три тысячи. Мы не смогли привлечь инвестиции, гаджеты так и не привезли. Тогда решили создать сайт и через него транслировать наши видеоуроки.

Но продавать видеоуроки не получалось. Мы поняли суть и недостатки своей бизнес-идеи.

Для обучения по видеоурокам у детей должна быть способность к самообразованию. А наша образовательная система построена таким образом, что ученики учатся больше рефлекторно, то есть когда указывают и контролируют. ​

Решили пойти от обратного – показать слабые стороны ученика, чтобы он мог заниматься самообразованием, то есть научить учиться. Для этого нужно его протестировать, далее указать, по каким предметам он слаб, и помочь учиться более точечно, следя за своими результатами. Так мы приблизились к идее центра тестирования Ustudy. Появилась идея проводить такие тесты на специальном сайте. Нужно было его разработать.

Среди основателей Ustudy нет программистов, то есть мы понятия не имели, как разрабатывать сайт. Мы хорошо понимали социальную значимость бизнеса и как ставить бизнес-процессы. Тогда к нам на помощь пришли друзья и знакомые. Нам повезло: у нас всегда были хорошие разработчики, многие — выпускники нашего университета. Евгений Шутилин, который работал в ИТ-команде «Казпочты», консультировал нас с 2009 по 2015 год. Сейчас в Ustudy работают 20 разработчиков и все они крутые ИТ-специалисты. Разработку сайта мы начали в 2011 году, в 2012 году запустили пилотную версию.

Продвижение продукта

Потом начали искать клиентов, ездили по школам в разных областях. Первой откликнулась Алматинская область, в районных управлениях образования которой работают самые прогрессивные люди. Хотя казалось бы, «область»! Они собрали всех директоров школ, чтобы обсудить наше предложение с онлайн–тестированием. Проект одобрили. Тестирование должно было пройти в компьютерных кабинетах самих школ. Так, в 2013 году мы провели первое массовое тестирование. Всего было протестировано 15 тысяч человек – по 2,5 тысячи человек в день в течение шести дней.

С управлением образования Алматинской области мы тесно работаем уже четвертый год — они нам помогают лучше понимать рынок. Все наши тесты соответствуют стандартам Национального центра тестирования. Районы обычно находятся в плачевном состоянии в плане технологичных решений в образовании. Они это понимали и доверились нам – частному ИТ–бизнесу.

В итоге за эти четыре года районы Алматинской области по результатам ЕНТ поднялись с 19-го места и попали в первую пятерку.

После первого тестирования постепенно подключились и другие области. С 2013 года мы провели 1,5 млн онлайн–тестов, в 2015 году – 180 тысяч, в 2016 году – 800 тысяч. Один тест стоит 260 тенге (47,8 рубля), за него платят сами ученики. Это небольшая сумма – такая же, как в Национальном центре тестирования. Школа не обязывает его проходить, при желании ученик может отказаться. Но такое мало встречается. Обычно ученики готовы проходить тестирование еще чаще, чтобы следить за результатами. Подготовка к ЕНТ – очень важная стадия в школе, ученики начинают переживать уже со второй четверти десятого класса.

Как раз когда мы запустили проект, министр образования заявил, что в 2015 году ЕНТ будет проходить онлайн. Мы подумали, что движемся в правильном направлении. Вначале мы делали только онлайн–тесты, а в 2015 году открыли первый центр тестирования Ustudy в Алматы, где мы стали проводить тесты и в офлайн-режиме. Потом, когда у нас появились инвесторы, мы начали открываться и в других городах.

Офлайн–тест позволяет ученику максимально прочувствовать атмосферу настоящего теста, по типу IELTS или TOEFL. В центре есть залы, мы их называем «независимыми». Никто не имеет права войти и помогать ученикам – ни учитель, ни директор. У каждого ученика индивидуальный вариант теста, списать невозможно. Нельзя носить телефоны, мы строго проверяем. В школах пробные тесты так не проводят, поэтому ученики и учителя часто бывают шокированы реальными результатами.

Новый подход

Мы не хотели делать просто тесты и быть вторым Национальным центром тестирования. Поэтому начали думать об анализе результатов – таком образовательном мини-аудите. Ведь изначально нашей целью было выявлять пробелы в знании. Казалось бы, просто, но никто из учеников не может сказать, по какой теме он слаб. Для этого ему нужно знать всю учебную программу. Учителя тоже не всегда могут сделать такой анализ. Как результат, ученик ходит как в тумане, а неопределенность пугает.

Вначале мы думали делать отчеты по результатам тестов. Но в итоге начали это дело с головы – с потребностей управления образования. Когда впервые предложили провести корпоративное тестирование в Алматинской области, мы сказали, что можем организовать тестирование и вдобавок автоматизировать отчеты, которые они собирали и составляли вручную. 

После нескольких массовых тестирований, результаты которых мы собирали в формате XLS, к нам пришла идея на основании этих данных делать большие отчеты. Управлению образования понравилась идея. Они собрали всех сотрудников, которые вели эти процессы, чтобы объяснить нам, какие результаты они хотят увидеть. Хотели улучшить процесс принятия управленческих решений на основе этих отчетов, то есть получить настоящую аналитику.

Так мы начали формировать отчетность – сначала общую годовую, потом по каждому административному срезу. Вопросы, ответы на которые мы должны были дать, были просты – какие принимаемые меры по результатам тестирований работают и насколько они эффективны. ​

Мы работали вместе: они понимали нюансы образования, мы, как бизнесмены, умели составлять отчеты почти как для фондовой биржи, а разработчики Ustudy все это автоматизировали. В итоге пришли к оптимальному, удобному в использовании и читабельному виду. Сейчас этими отчетами успешно пользуются почти все городские и районные управления образования.

Шымкентский случай

Однажды мы проводили тестирование в Южно-Казахстанской области. Я был в школе, когда проходило массовое тестирование школьников города Шымкент. После завершения мы объяснили, что любой учитель-предметник может получить результаты тестирования и отчет по тому, в каких местах ученики были слабы.

Ко мне подошел учитель русского языка и попросил отчет по 11 «Б» классу. Удивление учителя трудно было передать словами – у нее была эйфория. Она словно получила чудо–рецепт. ​

Сейчас мы готовим пять видов отчетов: для ученика, учителя–предметника, директора школы, районного отдела образования, городского или областного отдела образования, то есть управления образования. Все отчеты разные.

Отчет помогает анализировать и учиться более точечно. Мы также просчитываем индекс неуспеваемости. Чем больше учеников не успевают, тем меньше индекс. Другими словами, он показывает эффективность работы учителя. Допустим, 70% учеников в классе не успевают, значит, учитель охватывает маленькое количество детей, остальные его не понимают.

Такое часто бывает, когда учитель очень грамотный и все знает, а объяснять не умеет, или его боятся. Мы показываем эту аналитику учителю, и он может начать работать над собой. К примеру, записаться на курсы ораторского мастерства или хотя бы прочитать книгу о выступлениях, или стать более эмпатичным.

Обычно самыми довольными остаются директора школ. Мы даем аналитику по каждому классу в школе, по каждому ученику и каждому учителю. Это помогает им принимать правильные управленческие решения.

Мы создаем новую культуру менеджмента в образовании, более ориентированную на самообразование, а не контроль. Как обычно принято? Ученик сдал экзамен, его проверили, получил, допустим, 60 баллов. Хорошо ли это, что с этим делать дальше, он не знает. Нет сравнительного анализа. А если он узнает, что средний балл по классу, школе, области – 80 баллов, это уже другое дело. Всю эту информацию он может посмотреть в своем личном кабинете. Сколько учеников сдает тесты, столько личных кабинетов у нас и формируется. У учителей, директоров школ, управлений образования тоже есть личные кабинеты.

Подготовительные курсы 

В сентябре 2016 года мы открыли курсы по подготовке к ЕНТ и КТА. Учащиеся сдают офлайн-тесты один раз в неделю, чтобы прочувствовать атмосферу тестирования. Потом мы готовим для них аналитику, и преподаватели, которых мы тоже обучаем, работают более точечно.

В среднем один курс стоит 30 тысяч тенге (примерно 5,5 тысячи рублей). На данный момент у нас учатся около 600 детей.

У нас своя методика обучения. Главный методист Ustudy много лет работала президентом Ассоциации критического мышления и применяет инструменты для развития функциональной грамотности. Именно функциональная грамотность, в основе которой лежат логика и критическое мышление, помогает применять полученные знания на практике.

Сейчас в Казахстане 13 центров Ustudy. В ближайшее время планируем открыть еще шесть, в итоге будет 19 – по одному в каждой области. В будущем будем масштабировать бренд Ustudy на соседние страны – Россию, Киргизию, Узбекистан.

Корпоративная культура и миссия 

В штате, включая все филиалы, работают около 200 человек. Из них внештатных работников — обычно это учителя, работающие по договору — 200 человек. У нас средняя по рынку зарплата. Сотрудники в большинстве молодые люди, которые выкладываются на сто процентов. Ustudy – не место для тех, кто отрабатывает зарплату с 9:00 до 18:00. Мы любим «включенных» в работу амбициозных людей.

В Ustudy нет слова «контроль», есть понятие «забота». Этому подходу к управлению я научился в Сингапуре. Однажды мой бывший руководитель – президент компании, выросшей из стартапа до многомиллионной корпорации, дал мне простой совет – нужно быть рядом со своими сотрудниками, тогда все будет хорошо. Очень важный момент – когда человек чувствует заботу, он чувствует уверенность. А уверенный человек способен достичь многого.

К сожалению, в Казахстане мы не ценим образование.

Для большинства образование – это просто бумажка, а не возможность стать лучше. Сто лет назад были деятели, которые поднимали нашу образовательную систему, – Алихан Букейханов, Миржакып Дулатов, Ахмет Байтурсынов, Темирбек Жургенов и другие. Нам нужны новые герои. ​

Посмотрев на свою жизнь, я понимаю, что только образование открывало мне двери. В университете я учился на английском, и это дало мне возможность работать в Сингапуре. В Сингапуре я опять учился делать бизнес – читал и слушал советы знающих людей, это дало мне вырасти в карьере. После магистратуры я, наконец, открыл свой бизнес. Я до сих пор учусь многим вещам у коллег, партнеров, клиентов. Только это непрерывное обучение дает мне новые возможности. У меня цель – в 2017 году поступить на докторантуру управления в сфере образования.

Инвестиции

До 2012 года мы инвестировали в Ustudy около $700 тысяч, это были наши личные сбережения. Мы продавали свои квартиры, машины, а деньги уходили как вода. В основном на продвижение, когда мы ездили по школам во всех городах и областях. Мы достигли точки безубыточности. Основные расходы – это аренда помещений (40%), фонд оплаты труда (40%) и  разработка программ. Нас четверо партнеров. У троих помимо Ustudy есть еще бизнес, а я полностью здесь.

В 2012 году у нас появились портфельные инвесторы, которые разделили наши ценности и поверили в наш бизнес. Образовательные стартапы такого масштаба – редкость в Казахстане, потому что это невыгодно. Ustudy – это больше социальное предпринимательство. Мы не извлекаем из этого бизнеса огромные доходы. Для сравнения можно посмотреть, сколько стоят пробные тесты по английскому языку, после которых нет никакой аналитики. А наши тесты стоят 260 тенге, плюс мы делаем аналитику и показываем обратную связь. 

Недавно компания Ustudy получила частные инвестиции в размере $10 млн. Люди, выступившие в качестве инвесторов, видят в нас потенциал и то, что мы начали развивать абсолютно новую и непривычную для Казахстана инфраструктуру.  

Про этого инвестора мне рассказал друг, что есть такой-то бизнесмен, которому может быть интересна наша идея, и стоит попробовать ему сделать предложение. Узнав это, мы несколько месяцев готовили финансовую часть, как будто собираемся проводить IPO. Также работали над презентацией, чтобы показать, чем занималась компания, что делает сейчас и какие планы имеет на будущее. Мы консультировались с экономистами и другими экспертами. В общем, сделали все, чтобы рассказать о своей идее и показать инвестиционную привлекательность Ustudy.  

Потом мы встретились. Встреча длилась десять минут. Мы с ним ранее не были знакомы, и я не знаю, какие мотивы двигали этим человеком. Главное – я сказал, что наш проект в первую очередь важен для нашей страны в плане развития человеческих ресурсов. Сейчас я понимаю, что этому человеку небезразлична судьба нашего народа и будущего поколения, поэтому ему понравилась идея Ustudy.

В ближайшие три года будем привлекать инвестиции. Сейчас думаем, как создать систему, чтобы каждый казахстанец мог вложиться в развитие образования через нас. Такой социальный бизнес. Верю, что у нас все получится.

Фото: Анвар Ракишев

#казахстан #образовательный_стартап #бизнес_в_казахстане

Статьи по теме
Опыт на $100 тысяч: как три «белых воротничка» запустили первый казахстанский стартап в сфере электронного документооборота
Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

0 новых

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Нейронная сеть научилась читать стихи
голосом Пастернака и смотреть в окно на осень
Подписаться на push-уведомления