[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } } ]
{ "author_name": "Maxim Spiridonov", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 0, "likes": 16, "favorites": 6, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "26111", "is_wide": "" }
Maxim Spiridonov
2 463

«Нельзя занимать позицию диктатора, который объясняет всем, как нужно действовать на рынке»

Сооснователь «Нетологии-групп» Максим Спиридонов взял интервью у руководителя билетного холдинга Ticketland.ru Виталия Виноградова.

Поделиться

В избранное

В избранном

Дважды в месяц генеральный директор компании «Нетология-групп» и ведущий подкаста «Рунетология» Максим Спиридонов беседует с российскими предпринимателями в сфере цифровых технологий и интернета. Редакция vc.ru публикует краткое изложение интервью — об отношении онлайн-бизнеса к офлайну и больших данных в индустрии развлечений.

О госте — Виталий Виноградов

Родился в Москве в 1973 году.

  • ​В 1996 году окончил МЭИ. В 2000 году стал кандидатом технических наук.
  • В 2000 году присоединился к компании DHL в качестве менеджера по работе с ключевыми клиентами. Через пять лет достиг позиции директора по развитию в СНГ и Восточной Европе.
  • В 2005–2008 годах — директор по продажам и маркетингу компании International SOS.
  • ​В 2008–2012 годах — директор по продажам и маркетингу компании Esselte в России и Казахстане.
  • В 2012 году окончил Школу бизнеса имени Бута при Чикагском университете по программе Executive MBA.
  • В 2012 году возглавил группу компаний «Арена».

С 2013 года — управляющий директор объединённой группы компаний Ticketland.ru.

***

В сфере онлайн-продажи билетов на развлекательные мероприятия Ticketland.ru — вторая по выручке компания в России после Kassir.ru.

По выручке, наверное, да.

Есть другие заметные игроки в этой нише?

Concert.ru, Ponominalu.ru, Parter.ru, однако это не такие крупные компании, как мы и Kassir.ru. С точки зрения регионального присутствия можно отметить Kassy.ru.

Каков объём вашего рынка? Я видел оценку в 45 млрд рублей в год.

Чуть меньше $1 млрд из-за колебаний курса евро и доллара. 45 млрд рублей в год точно есть.

Опиши его структуру по направлениям.

60% — театры, 30% — концерты, 10% — всё остальное.

Почему продажа кинобилетов стоит особняком, и их почти нет в агрегаторах?

Это commodities (здесь: товары широкого потребления, в случае которых вклад поставщика минимален — «Рунетология»). Не знаю, есть ли смысл входить в этот сегмент рынка. Его маржинальность такова, что заработок будет почти нулевой.

Что такое Ticketland.ru как продукт? В чём его главная составляющая?

Сегодня это аналог Booking.com в области развлечений. Платформа для сравнения и выбора мероприятий, покупки билетов. Можно прочесть отзывы других людей, увидеть рейтинги, поделиться своим мнением.

Пока это примитивный уровень по сравнению с тем, что делают Google и «Яндекс». Поэтому мы ориентируемся на системы индивидуальных рекомендаций. Движемся в сторону динамического ценообразования и моделей рынка, которые позволят определять, какие мероприятия нужно создавать и по какой цене продавать билеты. Мы учитываем опыт Netflix, который начал снимать фильмы под конкретный запрос.

Ticketland.ru движется в сторону data factory. Это бизнес будущего. Чем больше компания знает о своих клиентах, чем эффективнее может эти знания оцифровать, тем успешнее она будет.

Поэтому вы делаете ставку на предиктивную аналитику?

Да. Другое дело, как собирать эти данные. Думаю, мы единственные на российском рынке, у кого действительно много данных. Мы собираем их давно и накопили уже терабайты. С помощью машинного обучения и построения математических моделей нам удаётся извлекать ценные выводы из полученной информации.

Ты упомянул Booking.com. Но в вашей сфере нет особенной лояльности к бренду и никто не доминирует как lovemark (образ бренда, нацеленный на максимальное повышение лояльности клиента — vc.ru). Кажется, одни и те же люди легко покупают билеты у вас, в Ponominalu.ru или на Kassir.ru, не привыкая к одной площадке.

Это не так. Мы знаем, кто и как покупает у нас, видим продажи конкурентов. Я бы сказал, что, по крайней мере, в сегменте театров Москвы, который мы считаем своим, у наших ближайших конкурентов ничтожные доли. У крупнейшего из них 2%, тогда как у нас 40%.

Театры — ваша основная специализация?

Пожалуй, да. Это то, с чего мы начинали. «Московская дирекция театрально-концертных и спортивно-зрелищных касс», которую мы приобрели несколько лет назад, была монополистом в советское время и существует с 1925 года. Пользователи привыкают к нам: к нашим баллам лояльности, к удобному интерфейсу.

Что касается билетов на спортивные события, концерты и киносеансы, их люди пока приобретают там, где им удобно в текущий момент. Своего рода cherry picking («стремление снять сливки» без особых усилий — «Рунетология»).

Пока мы не научились создавать удобные интерфейсы и работать с фанатами, рано говорить о том, чтобы стать суперагрегатором вроде Booking.com. Научимся работать — будут покупать у нас.

Из чего складывается монетизация?

Это комиссия, которую мы берём с организаторов. В нашем случае её средневзвешенное значение — 10,5%. Конкретный показатель зависит от оборота с тем или иным организатором. В некоторых случаях мы берём сервисный сбор, но постепенно уходим от этого.

Почему?

Люди научились покупать в интернете, использовать разные источники. Если мы видим, что у сайта организатора есть собственные продажи без сервисного сбора, то и сами его убираем, чтобы оставаться в тех же ценовых рамках.

А что насчет рекламы мероприятий?

Да, мы размещаем ее у нас на сайте, в кассах. Около 10% от нашей выручки — это реклама. Я вижу в ней возможность для развития. Если мы собираем много трафика, начинает работать модель Avito: поднять мероприятие в выдаче, выделить его.

Ты упомянул кассы. У вас работает не только онлайн-сервис, но и офлайн-точки. Как они соотносятся между собой по вкладу в бизнес?

Сейчас на офлайн-продажи приходится только 20% нашего бизнеса. Переход в онлайн оказался стремительным. Офлайн-сегмент остаётся, он прибылен, и мы продолжим его поддерживать. Сейчас у нас ребрендинг — создаем красивые кассы.

В одну из волн ликвидации торговой застройки в Москве наши киоски хотели снести. Пришлось задействовать прессу. В итоге мы встретились с чиновниками на очень высоком уровне и договорились.

Сколько у вас точек офлайн-продаж?

Около 80.

Только в Москве?

Да. Недавно мы вышли в Сочи, Санкт-Петербург, Казань. Региональный бизнес сейчас в разных фазах. В двух случаях мы купили компании, в одном — создали стартап совместно с локальным партнёром. Мы не делаем ставку на офлайн. Если 80% продаж происходит в онлайне, нет причин строить офлайн-сеть.

Какое соотношение между ними было раньше?

Я наблюдаю за ситуацией пять лет. Онлайн-сегмент прибавлял по 10% за год, после чего мы запустили рекламу с Геннадием Хазановым: он сообщал аудитории, что покупать в интернете удобно. Это увеличило долю переходов в онлайн до 20-25%. В последнее время темпы роста замедлились. Видимо, какая-то категория населения не хочет пользоваться компьютером, поэтому доля офлайн-сегмента, скорее всего, будет колебаться в районе 20%.

Может быть, офлайн-составляющую нужно переосмыслить?

Мы делаем это. В частности, полностью поменяли схему оплаты. Раньше кассиры работали за процент от продаж, теперь они получают зарплату за «качество работы». Мы контролируем их общение с клиентом при помощи нейронной сети, выделяем паттерны качественного обслуживания. Задача — максимально увеличить удовлетвореннось клиента от общения с кассиром, а не только обеспечить покупку билета.

Кто он, продавец билетов Ticketland.ru? У меня в голове прочно сидит образ «бабушки-билетёра».

Она никуда не делась. Эта бабушка ходит в театр два раза в неделю. Она может рассказать о спектаклях. Конечно, со своей точки зрения. Около 65% нашей целевой аудитории — женщины, и мне кажется, они хорошо общаются. Это образ их мамы, она советует им, где приятно провести время.

И всё-таки нас больше интересует онлайн. Продажа электронных билетов — это «рынок поставщика» или «рынок агента»? Кто чувствует себя комфортнее в этом сегменте — вы или организаторы мероприятий?

А супермаркет — это рынок тех, кто выращивает помидоры, или тех, кто их продаёт? Если помидоры хороши, их можно продать напрямую через интернет, без супермаркета. Если театр производит контент, который пользуется повышенным спросом (как, например, в случае Большого театра), оператор продаж не понадобится. Но если театр маленький и нужно постараться, чтобы привлечь зрителя, ситуация иная.

Нужно ли понимать это так, что лучшие спектакли на площадках агрегаторов не оказываются?

Они есть, просто мы продаем очень мало билетов на такие мероприятия, потому что они в состоянии продать их сами.

Не проблема ли это для вас? Похоже, лучшие поставщики будут самостоятельно выстраивать продажи, в том числе при помощи сторонних облачных сервисов, а вы будете агрегировать слабых.

Приведу сравнение. Чемпионов мира по бегу крайне мало. Сколько чемпионов мира по бегу, столько и хороших мероприятий. Создать качественный контент — трудная, а иногда невыполнимая задача для большинства организаторов. Поэтому у нас всегда будет достойная партнерская аудитория и не менее достойная — зрительская.

Например, я люблю балет «Щелкунчик». Но для многих людей, включая часть моих друзей, его посещение станет испытанием. Задача — найти того человека, которому понравится контент и который о нём ещё не знает. Не знает, что продукт хорош именно для него. Наша роль сводится к тому, чтобы оцифровать человека, оцифровать контент и свести их. Такая разновидность сервиса знакомств. В этой сфере всегда будет источник заработка.

В России подобные вам билетные операторы делят между собой билетные квоты поставщиков, верно?

Уже нет. Уже полтора года мы предоставляем организаторам инструмент, который позволяет хранить билеты в одной системе и бесплатно распределять их через шлюзы другим организаторам.

Существуют игроки (такие, как Kassir.ru), которые сами устраивают мероприятия, они вертикально интегрированы с организатором. Такие компании не заинтересованы в том, чтобы билеты были доступны всем одинаково. Они начинают выделять квоты и так далее. Технологически сейчас несложно вывести любое мероприятие в общее поле, это ничего не стоит.

Возьмём Театр Вахтангова: он находится в общем поле, и все, кто хочет, подключаются, билеты одинаково доступны продавцам. Они продаются на сайте театра, у нас, Kassir.ru, Parter.ru и прочих.

Что-то вроде Amadeus у авиаперевозчиков?

Совершенно верно.

Значит, квот не существует?

Квоты существуют там, где я, например, организатор, где я хочу эксклюзивно продавать доступ на своё мероприятие. Сейчас мы так продавали билеты на фестиваль фейерверков. Многие приходили и просили предоставить квоту для продажи. Мы отвечали, что продадим сами. Потому, что знаем, как это сделать. Будь мы не до конца уверены в том, что всё продадим, я мог бы предоставить квоту.

Или другой пример: мы проводим авансирование. Взамен получаем эксклюзивную квоту, потому, что мы хотим, чтобы зрители пришли именно к нам. Такие случаи есть, но дело здесь не в технологиях, а в коммерческих интересах.

Кстати, в онлайн-бронировании авиабилетов так же. Билеты на отдельные направления есть только у определённого оператора. Знаю, что так делают OneTwoTrip.com, Anywayanyday.com.

Вы выстраиваете предположения об эксклюзивной продаже на базе собственной аналитики и берёте на себя риски по продажам билетов на мероприятие?

Иногда мы делаем так, а иногда переводим деньги в качестве предоплаты: если не продадим нужное количество, то получим деньги назад. Это нормальная практика. В России нет вторичного рынка продажи билетов, но есть рынок подобных «кредитов», участия операторов в финансировании организации мероприятий.

Эксклюзивные договорённости на рынке онлайн-продажи билетов на развлекательные мероприятия могут не только привести к локальным успехам, но и обеспечить доступ к большим денежным потокам и дальнейшие конкурентные преимущества.

Так Parter.ru стал билетным оператором Олимпиады-2014 в Сочи, а Kassir.ru в 2016 году получил госконтракт на продажу билетов на «Экспо–2017» в Астане, при этом мероприятие, по словам владельца сервиса Евгения Финкельштейна, должно было принести оборот на уровне $100 млн.

Справка от «Рунетологии»

Какова ситуация на вторичном билетном рынке, где действуют те же перекупщики?

Он очень маленький. В Москве это около $2 млн в месяц. Это будто не рынок, а сельский базар или лоток с яблоками на обочине трассы.

Тебя он совсем не беспокоит?

Я знаю, что большинство его игроков договариваются с представителями организаторов и присваивают государственные деньги. Мы стараемся говорить об этом всегда, но проблема мало кого беспокоит. Меня она больше волнует как гражданина России, а не как бизнесмена.

Чем тебе лично нравится Ticketland.ru и поле, на котором она действует?

Здесь очень широкие возможности для создания технологий. Продукты сильно меняются, фундаментально наши разработки не отстают от иностранных конкурентов.

У нас отличные отношения с акционерами. Сергей Солонин, основной акционер Ticketland.ru (также основной акционер Qiwi — vc.ru), позволяет совершать ошибки за счёт компании.

А какие ошибки вы допускали за счёт компании?

Например, казалось, что наша технология неповторима и недостижима для конкурентов. Мы начали закручивать гайки в отношениях с партнёрами и говорили им: «Нет, вы будете пользоваться нашей системой только так».

Действительно, первые полгода мы показывали фантастические коммерческие результаты, но появились три-четыре конкурента, которые заполнили нашу нишу. Скорость их развития поразила всех. Я никогда не думал, что за три месяца можно построить работающую систему, на создание которой раньше уходило не менее пяти лет.

Нужно было слушать партнёров и понимать, что сила наша не в том, что мы создали неповторимый продукт, а в умении быстро меняться в зависимости от требований партнёров и вести их к успеху, а значит — выигрывать самим. Нельзя занимать позицию диктатора, который объясняет всем, как нужно действовать на рынке.

Эта ошибка нам дорого стоила. Мы потеряли часть бизнеса, которую нужно возвращать, и занимаемся этим. Так возникли конкуренты, которые увидели в наших просчётах возможности для себя. Также нам пришлось пожертвовать маржинальностью и приложить усилия, чтобы вернуть часть клиентов.

Из атакующей вы перешли в «буддийскую» позицию?

Это не «буддийская позиция». Просто нужно реалистично оценивать свои силы. Конечно, давление должно присутствовать. Мы знаем успешные кейсы компаний, которые за счёт network externalities (здесь: прямая зависимость между пользой товара или услуги для покупателя и размером «сети» потребителей — «Рунетология») добились устойчивой позиции на рынке и могли диктовать свою волю. Это Amazon, Microsoft, Apple. Но нужно понимать цену достижения такой позиции. Нужно понимать, что это положение необходимо улучшать. А ведь даже удержать его — серьезная задачи. Больше нет решений, которые будут кормить вас долгие годы.

Бизнес — это война?

Скорее, игра. Всё-таки жертв нет, девяностые позади. Мы видим криминал на рынке, но чаще это всё-таки воровство. В России воровство никогда не считалось позорным.

Или даже поощрялось и считалось заслугой.

По-моему, у нас воруют все.

Ты тоже?

Конечно.

Что крадешь ты?

Возможно, время или не столь ответственно подхожу к каким-то ресурсам. Я называю это воровством потому, что знаю: я мог сделать лучше, мог правильнее потратить эти деньги.

Как организована команда вашей компании?

У нас достаточно сложная двухчастная структура. В случае с творческими специалистами это плоская организация. Мы используем Agile, Scrum, принимаем решения на уровне команд. Безусловно, есть роль Product Owner — это не начальник, а идеолог изменений, за которым должны следовать другие. У нас около двадцати пяти человек, которые занимаются исключительно разработкой.

Есть также полутворческая и совсем не творческая работа. Что касается колл-центра, операций в наших кассах и всего, что связано с повседневной деятельностью — в этих подразделениях структура иерархическая, установлены жёсткие процедуры и требования.

В компании работают около 450 человек (включая региональные подразделения).

Вернёмся к вашим финансам. По моим сведениям, в 2015 году оборот Ticketland.ru составил порядка 5 млрд рублей.

Верно.

У вас прибыльный бизнес?

Очень.

Какая у вас маржинальность?

По-моему, в прошлом году EBITDA (объём прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов и начисленной амортизации — vc.ru) была 400 млн рублей. Маржинальность по выручке составляет около 40%.

В феврале 2017 года Forbes внёс Ticketland.ru в топ-20 самых дорогих компаний рунета, оценив вас в $83 млн. Ты согласен с такой оценкой?

Нет. Она завышена.

На сколько? Как бы ты оценил свою компанию?

Мы можем говорить о DCF (метод дисконтированного денежного потока, способ оценки инвестиционной привлекательности бизнеса — «Рунетология») или о мультипликаторах. Если оценивает стратег, цена одна. Если финансовый инвестор, то другая. Самым простым способом по мультипликатору х12 нужно умножить 400 млн рублей на 12.

Вопрос оценки возникает, только когда мы выходим на рынок купли-продажи. Если мы намерены стать публичной компанией, это имеет смысл. Будь я акционером, я бы сказал, что сейчас худшее время, чтобы продавать российскую компанию. Сейчас нужно захватывать рынок, чем мы и занимаемся.

А ты не акционер?

Я не акционер.

Кроме Сергей Солонина, основного владельца группы Qiwi, доля в Ticketland.ru есть также у фонда iTech Capital.

Да, доли есть у фонда, у Сергея и ещё одного человека — частного лица.

Не присматриваются ли к вам «Яндекс» и Mail.ru Group, не делают интересных предложений?

Разговоров много. Только неясно, зачем. Сейчас плохое время, чтобы проводить cash-out (вывод акции на рынок для фиксирования прибыли — vc.ru) для акционеров. Если от актива хочется избавиться, то какая разница, сколько он стоит? Взяли, сколько дают, и всё.

Вы собираетесь заходить в новые ниши? В спорт, деловые мероприятия, бизнес-тренинги?

Мы будем это делать. В спорте мы давно: этим занималась «Арена». В российском спорте нет денег. По сравнению со многими иностранными рынками у нас неэффективная структура финансирования самих клубов. Никто из них не зарабатывает, и странно рассуждать о бизнесе. Они хотят всё делать сами. Мы участвуем в этом бизнесе, но трудно говорить о масштабном успехе, если на стадионы ходят только фанаты, а не обычные люди.

О более малых масштабах мероприятиях мы думаем, это интересное направление.

Ждёт ли рынок консолидация? И вы покупали других игроков, и ваши конкуренты делали это. Останется ли в отрасли две-три крупнейшие компании?

Эти разговоры ведутся постоянно. Я думаю, да. Будет несколько интеграторов. Может быть, два, три или четыре. Но едва ли это будет единственный монополист. Нет предпосылок для того, чтобы все договорились между собой.

В какую сторону пойдёт развитие рынка, и что будет привлекать вас в ближайшие годы?

Аудитория развлекательных мероприятий не уменьшится. Некоторые беспокоятся, что все зрители уйдут в онлайн — в 3D, в виртуальные развлечения. Но люди будут просто больше времени проводить, развлекаясь. Как онлайн, так и офлайн. Я верю в то, что потребителю хочется больше чего-то творческого. И чем выше степень развития общества, тем больше клиентам нужны «живые» развлечения.

Второе: повышение digital-составляющей. Мы сможем знать о людях существенно больше и сумеем дать верную рекомендацию, сэкономить время выбора. Будем говорить: «Вот ваши два билета на премьеру режиссёра, которого вы любите, мы уже забронировали их за вас».

«…и вам точно понравится», да?

Да. «И вам с вероятностью 94% понравится, потому что вам понравилось вот это и то». Дальше будет анализ рынка и возможность создания мероприятий. Я в этом уверен. Данные о потребностях клиентов позволят организовывать мероприятия, которые будут интересны аудитории. Мероприятия для конкретных людей.

Путь Netflix, которая стала сама снимать кино под свою аудиторию?

Netflix — хороший пример. Но они тратят много денег, и следующие пять лет [в этом направлении] у них будет cash flow negative (отрицательный денежный поток при превышении поступлений выплатами, не означает работу в убыток). Они понимают, что наличие собственного контента — это сила. Фундаментально у нас тоже нет других вариантов, вопрос только в том, хотим мы тратить свои деньги или лучше продавать эти данные.

Сейчас вы в онлайне продаёте офлайн-билеты. Не боитесь, что через 10-20 лет офлайн-развлечения перенесутся в интернет, и вы не найдёте себя в новом мире?

Опасений нет. Если сложится так, мы займемся чем-то другим. Это вопрос преобразования бизнес-моделей. Не думаю, что люди перестанут общаться вживую.

Если изобретут полноценную замену сексу и общению без личного контакта, так, чтобы обмануть рецепторы на сто процентов, то может быть. Однако в ближайшем будущем такого не предвидится. Поэтому люди хотят видеть, нюхать, трогать друг друга. Для этого им по-прежнему нужны будут «живые» развлечения.

Это интервью — сжатое изложение 311-го выпуска аналитической программы «Рунетология». Полная версия — на Soundcloud.

{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

0

Прямой эфир

Голосовой помощник выкупил
компанию-создателя
Подписаться на push-уведомления