[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "disable": true, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Konstantin Panphilov", "author_type": "self", "tags": ["yourcareer"], "comments": 128, "likes": 79, "favorites": 85, "is_advertisement": false, "section_name": "default" }
Konstantin Panphilov
33 038

Как работает сотрудник одной из компаний консалтинговой «большой тройки»

О семизначных зарплатах, сточасовой рабочей неделе, престижных клиентах и будущей карьере в госсекторе.

Поделиться

В избранное

В избранном

Создатели Telegram-каналов о карьере @yourcareer и @yojob берут анонимные интервью у профессионалов из известных компаний и отраслей.

Ты работаешь в компании «большой тройки» (имеются в виду три крупнейших консалтинговых компании: McKinsey, Boston Consulting Group и Bain & Company), в которых мечтают работать тысячи подписчиков наших каналов и читателей vc.ru. Что это значит для тебя?

Очень многое. Я работаю в компании мечты, над самыми сложными проектами с крутейшими членами команды и престижными клиентами, сплю по четыре-пять часов в сутки и получаю от всего этого кайф. При этом меня, как и многих других, подстёгивает желание не потерять своё место.

Сомнительное удовольствие. А почему могут не оставить?

В чём одна из сильных сторон «большой тройки»? Это компании с хорошо работающей меритократией — системой, построенной на том, чтобы продвигать людей на основании их личных качеств.

Из этого вытекает простое правило — если ты не растешь, то ты должен уходить. Это строгий принцип, который соблюдается на разных уровнях. Всегда может случиться факап, который понизит консультанту рейтинг и приведет к его увольнению.

Поэтому никто себя не чувствует в безопасности — может, партнеры и чувствуют, но у них другая зона ответственности — зато ты всегда можешь быть уверен, что работаешь с лучшими людьми, и менеджер, набирая команду для проекта, может быть спокоен, понимая, что все люди соответствующего уровня. У них может быть разный опыт в индустриях, который тоже определяет, подходит он или нет, но в целом по качествам все должны тянуть.

А разве в других компаниях такой системы нет?

За пределами «большой тройки», мне кажется, что нет. Во всех других компаниях, в которых я работал или с которыми взаимодействовал, всегда можно найти свое уютное местечко и годами там сидеть.

А как проходит оценка? Как определяется, остаешься ты или уходишь?

У каждого есть свой ментор. Это человек, в чьи задачи входит сбор обратной связи от людей, с которыми ты работал, и представление твоего кейса на оценочном комитете.

Ментор — это человек не ниже младшего партнера. За пару недель до оценочной сессии ты предоставляешь ему список людей, с которыми ты работал, — он их прозванивает, задает ряд стандартных вопросов и оценивает тебя по определенной шкале, а потом представляет кейс комитету, на котором сидит ряд партнеров и решает, продвигаешься ли ты дальше в компании или нет.

Какие зарплаты в «большой тройке»?

Консультанты разных уровней (до менеджера) получают от 150 до 500 тысяч рублей в месяц. Это не считая годовых бонусов, компенсации питания (обед и ужин) и такси. На более высоких должностях зарплаты ещё выше: партнёр может зарабатывать и миллион долларов в год.

Как выглядит карьерная лестница?

Обычно лестница выглядит так. Интерн (стажёр) — это полгода-год. После стажировки ты становишься полноценным консультантом, который вырастает до менеджера за четыре-пять лет.

Менеджер растёт в младшего партнёра и затем партнёра. Примерно на третий год работы у тебя появляется возможность поехать учиться в бизнес-школу, обучение в которой оплачивает компания — при условии, что у тебя есть определённый грейд. Ты можешь либо ехать в бизнес-школу, либо идти дальше по карьерной лестнице.

А ты сам хочешь получить МВА?

Это сложный вопрос. Я так и не решил. Я вижу плюсы и минусы с обеих сторон. Есть восприятие, что бизнес-школа оправдывает себя, если она реально топовая — Гарвард или Стэнфорд — условно что-то не ниже этого уровня.

Если ниже уровень, то это просто потусоваться и пожить в другой стране, не более. С другой стороны, Гарвард и Стэнфорд — это все-таки два года (в отличие от европейских МBA). Минус в том, что за эти два года при самом хорошем сценарии ты мог бы вырасти уже до менеджера. Многие люди считают, что MBA мало чему научит в плане прикладных вещей, которые помогут в карьере, и просто продолжают расти дальше, если у них все хорошо идет.

А рост не ускоряется, если ты вернулся и у тебя уже есть MBA? Это никак не влияет?

Нет. Ты можешь ехать на МВА и через год вернуться на позицию (должность) выше, а можешь сразу пойти на ту же самую позицию. И за то время, пока мой коллега учился два года на МВА, я мог уже вырасти до менеджера.

А в МВА тогда какие плюсы? Ты теряешь два года или год, но за это время успеваешь «прокачаться»?

Конечно, ты получаешь бизнес-образование принципиально более качественного уровня, чем в российском бакалавриате и магистратуре. Плюс ты получаешь год-два опыта жизни в другой стране, что тоже важно по многим причинам.

Получаешь контакты людей из разных стран, которые тоже параллельно с тобой растут и работают в хороших компаниях. Нетворкинг здесь тоже очень важен. Вопрос, помогает ли МВА в карьерном росте, открытый. У всех есть разное мнение на этот счет, но как консультант я не могу сказать, что мое мнение такое-то — у меня должна быть статистика. А статистики у меня нет.

Среди партнеров есть люди, заканчивавшие МВА, а есть люди, не заканчивавшие МВА. Не могу сказать, каких больше. Можно расти и так, и так. Вопрос открытый.

Во многом мотивация людей брать МВА — это легальный большой отпуск. Если отбросить все политкорректное, то люди хотят отдохнуть, и у них есть для этого легальная причина, и не просто «я выбрал семью», а «я учусь».

У нас есть один знакомый, который работал в McKinsey и попал в Стэнфордское МВА, но, насколько я помню, отказался от финансирования McKinsey для этого МВА и решил сам профинансировать свою учебу. В чем подводные камни? Почему он это сделал?

Естественно, бесплатный сыр только в мышеловке. Тебе оплачивают МВА, но после этого ты должен будешь отработать некоторое время в компании после возвращения. Если ты понимаешь, что хочешь ехать в МВА и твои планы — либо эмигрировать, либо переехать в другую среду, то ты не сможешь этого сделать.

Вообще насколько важно образование для консалтинга? Я знаю, что многие заканчивают не экономический факультет, но им это не мешает попасть в консалтинг.

Конечно, никакой бэкграунд не ставит клеймо, что ты можешь или не можешь стать консультантом. На самом деле все навыки, которые делают тебя успешным консультантом, вырабатываются — их можно в себе воспитать.

Если говорить о максимально подходящем человеке под консалтинг, я бы сказал, — основываясь на своём опыте, — это человек с математического, мехмат МГУ или Физтех, который при этом обладает ярко выраженными лидерскими качествами.

Soft skills?

Математик с мощными софт-скиллами. Понять, как работает бизнес, на самом деле не так сложно. Понимание базовых финансовых вещей и того, как что работает, приходит довольно быстро. Чему учиться реально сложно — это сильному математическому мышлению.

Что делать гуманитариям, которые мечтают о консалтинге?

То же самое, что и всем. При отборе в консалтинг твой бэкграунд вообще не суперважен. Весь твой предыдущий опыт формирует для тебя некую колею, и чем дольше ты делаешь одно и то же, тем глубже ты в эту колею залезаешь.

Если математик годами привыкал работать с данными и мыслить определенным образом, то он будет намного сильнее человека, который только пришел и начинает учиться. Даже не учиться, а восстанавливать какие-то знания.

Я бы не советовал приходить в консалтинг как в первое место работы в такой ситуации — для начала лучше поработать в индустрии полгода-год, а потом уже подаваться в «тройку».

К этому моменту у тебя уже будет базовое понимание бизнеса и того, как он устроен. Параллельно с работой нужно инвестировать время в решение кейсов, подтягивать математику и максимально погружаться в финансово-вычислительные вещи на своей работе до консалтинга.

До консалтинга ты работал в международной продовольственной компании. Если человек мечтает о консалтинге и учится в университете, ты дал бы совет повторить твой путь?

Как вариант. В FMCG хорошая стартовая площадка, также хорошая стартплощадка — это «большая четверка», ещё одна площадка — консалтинговые фирмы уровня пониже «тройки», куда можно чуть проще попасть — условный Strategy Partners. Бутики консалтинговые — тоже хорошая тема. В последнее время есть довольно сильные отделы стратегии в телеком-компаниях.

Конечно, хорошо бы поработать в индустриях, которые сами работают с консультантами — это нефтянка, добывающая индустрия, металлургия и прочее, но лучше с них не начинать карьерный путь, учитывая, что структуры неповоротливые и бюрократизированные. Я бы лучше посоветовал что-нибудь более западное и более «секси» — банки, телекомы, FMCG, «большая четверка», консалтинг и прочее.

А если сразу получается в «тройку» попасть?

Здорово, но мне кажется, что риски чуть выше, потому что если это твоя первая работа в консалтинге, то будет тяжело. Плюс ко всему, хорошо бы поработать сначала на стороне клиента, чтобы лучше понимать, чем и как он живет.

Бытует мнение, что консультанты часто рисуют красивые презентации для того, чтобы руководство той или иной компании отчиталось, что оно потратило деньги на консультантов, а на самом деле делает все по-своему, особенно в России. В ваших проектах так бывало?

Хороший вопрос. Если говорить о том, что внедряется и что не внедряется, то ответ зависит в первую очередь от клиента. Например, есть госкомпании, которые тратят много денег на консультантов, те рисуют им красивые презентации, рекомендации из которых на деле не внедряются.

Есть условное правило, что чем более компания ориентирована на бизнес-цели и чем ближе заказчик услуг консалтинга к основному благополучателю, тем больше эффект.

Условно говоря, если о проекте договаривается главный акционер компании-клиента и партнер консалтинговой компании — будьте уверены, что все внедрится. Если бенефициар не очевиден или имеет мало отношения к тому, кто заказывает услуги консультантов, то вероятность сильно ниже.

В каких практиках работают консультанты?

Отвечу как консультант. Все возможные практики любого консалтинга можно распределить, нарисовав большую матрицу. Консультанты очень любят рисовать матрицы, и если по одной оси расположить все индустрии, — телеком, банки, госсектор, металлургия, нефтегаз — а на другой оси функции: маркетинг и продажи, операционка, стратегия, финансы, — то на пересечении всего будут всевозможные фокусы. Исходя из этого, есть два основных вида специализации — индустриальная и функциональная.

Первый путь: есть люди, которые знают все про нефтегаз и делают все, начиная от эффективности технологий нефтедобычи, заканчивая маркетингом, цепочкой поставок, продажами и чем угодно. Это индустриальная специализация. Часто это люди, перешедшие в консалтинг из соответствующей индустрии. Приходя в консалтинг, ты можешь сделать осознанный выбор — «я хочу работать в нефтянке и только в нефтянке».

Второй путь — функциональная специфика. Ты говоришь: «я гуру продаж и я готов делать продажи в любой компании, потому что там будут похожие принципы».

Есть два мнения на тему того, нужна специализация или нет. Одни говорят о том, что консалтинг дает уникальную возможность попробовать все, поэтому сегодня езжай на рудник и хронометрируй время шахтера, завтра рисуй космическую стратегию для банка, а послезавтра съезди за границу и сделай проект в Африке для благотворительного фонда.

Есть люди, которые говорят, что, наоборот, нужно specialize early (выбирать специализацию пораньше), тем самым максимизируя свои карьерные возможности, потому что чем раньше ты специализируешься, тем более востребованным будешь у команд и клиентов.

Понятно, что раз ты делаешь одни и те же вещи, то ты более в них ценен, добиваешься определенного престижа и так далее. Если ты идешь по такому пути, то втягиваешь себя в одну колею и со временем становится меньше вариативности.

Бывает ли у вас проектная принудиловка?

Её нет. Есть перечень проектов, на которые сейчас нужны люди — которые только начинаются или начнутся на горизонте в пару недель. Или уже идут, но им нужен человек. Список этих проектов есть в свободном доступе и если тебя нет ни в каком проекте, ты можешь связаться с человеком, который ведет проект — «Привет. Я такой-то и хочу у тебя работать».

Все хотят урвать себе хороший проект с крутым клиентом? Как тогда отбирают сотрудников на проект? Ты просто нравишься руководителю проекта и он тебя берет, или есть какие-то формальные основания?

Формальных, скорее всего, нет, просто зависит от баланса спроса и предложения. Бывают проекты не очень привлекательные — на рудник в Сибирь, условно. Но на самом деле есть фанаты рудников в Сибири, регулярно туда ездят и в Москве почти не показываются. Хотя это дело вкуса.

Есть какой-то проект, на который тяжело найти людей — и берут тех, кто доступен. А у тех, кто доступен, на тот момент уже нет никакой другой опции, и они соглашаются.

Я бы не назвал это принуждением — просто так сложились обстоятельства. У вас по факту нет выбора: никто вас не принуждает, но делать больше нечего. Бывает наоборот: проекты, на которые хотят попасть много людей, и партнеру пишут десятки человек, а он сам выбирает, кто максимально подходит по опыту, или с кем он работал раньше, или у кого лучше рекомендации.

Вообще все всегда делают «дью-дилиженс» тех, с кем планируют работать. Я иду на проект — всегда позвоню нескольким людям, кто с этим партнером и менеджером раньше работал, и все про них узнаю. То же самое про меня сделает менеджер или партнер перед тем, как меня позвать. Мы же предусмотрительные консультанты — поэтому стараемся все знать про тех, с кем работаем и будем работать.

Как вообще атмосфера на рабочем месте? У вас ведь столько амбициозных карьеристов, которые перешагнули через многие головы, чтобы попасть в вашу компанию. Как они друг с другом уживаются?

Это стереотип, хотя я был морально готов к этому. Но оказалось, что атмосфера невероятно дружелюбная. Есть четкое ощущение взаимопомощи и того, что все мы в одной команде, несмотря на то, что мы делаем разные проекты и на разных уровнях. Почему это важно? Я уже говорил, это меритократия — она культивирует атмосферу, в которой человек человеку не волк. Это такая среда, где у тебя нет необходимости конкурировать с другими за некий ограниченный ресурс.

В отличие от обычных компаний с фиксированным штатным расписанием, в «большой тройке» меньше ограничений по числу людей, которых мы сможем нанять или повысить.

Смотри, как это работает: как устроена обычная компания в индустрии? У тебя есть должность маркетинг-директора. У тебя не может быть второго маркетинг-директора. Под маркетинг-директором есть пять-шесть менеджеров. Что они делают? Годами сидят и ждут, грызут друг другу глотки, чтобы его протолкнули к директору.

Но даже если они всех перегрызут, если директор не уходит в декрет, не уезжает за границу, не повышается и не увольняется, то они сидят и ждут своего часа, потому что директор тоже никуда не денется и он тоже один. Поэтому карьерный рост по скорости суперограниченный. В консалтинге не так — там темпы роста зависят только от твоих заслуг.

И вообще: если у тебя будет болеть голова и о том, как хорошо сделать проект, и как получить повышение, то догадайся, о чем голова будет болеть больше? О себе любимом.

А так получается, что все логично связано — твое продвижение напрямую зависит от того, как сделан проект. И здесь у меня голова болит только об одном: о той пользе, которую я приношу клиенту. Например, предположим, мы с тобой — консультанты одного грейда, и решается, будет у нас повышение или нет. И мы работаем на одного клиента с одним менеджером.

Мне вообще неважно, какие у тебя показатели. Если ты будешь звездой, а я буду чуть хуже, но тоже «норм» — нас могут повысить обоих. Более того: чем больше я буду помогать и чем больше я помогу заперформить тебе, люди же увидят и скажут, что я — красавчик: тащил не столько свой стрим, но и соседний. Вообще респект, давайте его повысим и всем будет счастье.

Расскажи теперь про минусы работы у вас.

Да, это действительно важно. Люди слишком мало внимания уделяют этому — все слепо стремятся в консалтинг, потому что это престижная, высокооплачиваемая и интересная работа. Но не всё так радужно.

Правда, что в консалтинге люди работают как рабочие лошадки и домой приходят только чтобы поспать? А иногда даже чтобы принять душ и поехать обратно?

Да, это правда. На словах это может звучать круто: «я — волк с [вставить название улицы, на которой находится твой офис]», но, когда пробуешь на своей шкуре, романтика рассеивается очень сильно.

Сильно устаешь к концу недели?

Да и не к концу.

А насколько это сказывается на работоспособности? Бытует мнение, что все эти длинные часы — следствие неэффективности, а если бы рабочий процесс был выстроен более эффективным образом, люди бы больше успевали за час, лучше высыпались и были бы более эффективными.

Разговаривать — не мешки ворочать. Я понимаю, что все это можно логически обосновать, но по факту просто работы слишком много, чтобы успевать её выполнять за обычный рабочий день.

При этом в консалтинге все перфекционисты. Консультанты-перфекционисты стараются как можно лучше показать себя и сделать как можно больше в рамках любого проекта. Потом они становятся менеджерами-перфекционистами, партнерами-перфекционистами и требуют максимальной отдачи от подчинённых. Поэтому все сидят допоздна и фигачат, чтобы не подвести команду.

Почему компании «большой тройки» просто не наймут на 15-20% больше штата и не дадут побольше отдыхать своим сотрудниками? Консультанты смогут найти баланс между работой и личной жизнью, будут более счастливыми — почему бы этого не сделать?

Это повлияет на зарплату. Сейчас, когда клиент нанимает консультантов, он берет команду, например, в составе «менеджер, два консультанта и стажер». Стоимость контракта зависит от того, сколько времени каждый из этих людей проработает у него на проекте.

Каждый из этих людей имеет некую стоимость для проекта и для клиента, поэтому если бы на этом проекте появилось в два раза больше консультантов, нужно было бы либо поднимать цену на проект, — которая и так огромная и на что, очевидно, не пойдут, — либо занижать стоимость услуг и конечным образом зарплаты партнерам и всем участникам процесса.

А ты бы согласился получать на 20% меньше, работая на 20% меньше? Проводить больше времени с друзьями, заниматься хобби.

Мне кажется, не будь такого большого объема работы, люди бы не росли так быстро, и в конечном счете, возможно, это бы даже поставило под угрозу имидж консультантов-суперменов, которые способны решить любую проблему.

Поэтому, наверное, это вещь, которую нельзя и не надо никаким образом исправлять. Ведь если ты позиционируешься как суперкомпания, то надо быть суперлюдьми, которых на рынке больше нигде не найдешь. Нужно создавать такие условия, где они бы росли и выжимали из себя максимум.

И сколько лет ты так готов работать?

Поживем — увидим. Но вообще у нас очень большая текучка. Средний срок жизни консультанта — три года.

Не выдерживают?

По-разному: кто-то не выдерживает, кто-то действительно не перформит и его «уходят», кто-то находит индустрию, которая ему по душе и решает: «Вот мое, я пошел». Причин много, но текучка большая.

А какие консультанты как люди, если они только и делают, что работают над своими проектами? Они вообще интересные? У них не остается времени ни на хобби, ни на культурное развитие, правильно я понимаю?

На самом деле, это очень интересная вещь, потому что знакомство с некоторыми людьми в консалтинге, — в буквальном смысле, без преувеличения, — для меня расширило границы возможного.

Простой пример: мой знакомый работает около 90-100 часов в неделю, но при этом несколько раз в неделю ночью он идет на пробежку и пробегает от 5 до 10 километров.

Я сам не понимаю, как эти они это делают: есть люди, которые успевают заниматься триатлоном, марафонщики. Очень много разных увлечений, связанных с большими физическими нагрузками и требующих регулярной подготовки.

Но консультанты это как-то успевают. Возможно, потому что у них идеальный тайм-менеджмент, либо потому что они какие-то железные от природы, либо потому что работа их так закаляет, что они реально меньше спят и при этом не хуже себя чувствуют.

Сколько ты спишь каждый день в среднем?

По будням — в среднем часов пять. Прихожу домой в час, два, три, четыре утра и сразу ложусь спать. Встаю в восемь утра.

Это, конечно, очень грустные цифры. Как ты выживаешь?

Тяжело. Постоянно заправляюсь кофе — хотя бывает, что даже это не помогает. Но, похоже, я привыкаю. Отсыпаюсь на выходных.

К концу дня ты все еще работоспособен? Ты сидишь в час ночи в офисе и продолжаешь эффективно работать?

Смотря что считать эффективностью. Конечно, я менее эффективен в это время, но есть вещи, которые нужно сделать и их приходится делать.

В выходные ты тоже иногда работаешь?

Частенько.

Примерно как часто получается и сколько часов?

В среднем часов пять. Есть выходные, когда я не работаю, а есть выходные, когда нужно подготовиться к важной встрече в понедельник, и это занимает все воскресенье.

Что помогает тебе работать в этом ритме? К какой цели ты идешь?

Есть совокупность причин. Во-первых, меня безумно вдохновляет то, что я играю в высшей лиге. Я понимаю — то, что я столько работаю, это один из атрибутов той исключительности, которая присутствует в консалтинге.

Второе — потому что затягивает азарт. Тебе хочется делать лучше и лучше, учиться быстрее и быстрее и создавать все больше вещей для себя и для клиентов. Естественно, это тянет за собой все остальное.

В-третьих, вокруг действительно очень крутые люди и, учитывая ту атмосферу, про которую я уже сказал, то работать не в тягость.

То есть высокая зарплата — это не главный мотиватор для тебя?

Я искренне считаю, что работать надо за идею. Эта фраза ни в коем случае не означает, что деньги не важны — нужно всегда стремиться к хорошей зарплате и знать себе цену, но работать нужно только за идею. Когда ты работаешь за деньги — это вообще плохая мотивация. Должна быть идея.

Какая идея?

Она может быть какая угодно. Например, эгоистичная: «я хочу быть лучшим — никто из моих однокурсников в "большую тройку" не попал, а я классный». Или «я получу повышение раньше всех и буду крутым парнем. Может быть, мне в лицо это никто говорить не будет, но сам про себя я буду знать, что я крутой, и все тоже будут это знать». Ну и, конечно, круто осознавать, что ты способен повлиять на бизнес огромной компании,

А для тебя какая идея самая важная?

Стремление прокачаться и стать лучше — однозначно мой мотиватор. Плюс ко всему у меня есть глобальное видение, для чего я в консалтинге и для чего мне это нужно. Я не сразу к этому пришел, но когда понял, то обрел внутреннюю гармонию, потому что все паззлы сложились в одну картинку.

Из всех организаций, которые я видел и знаю, нет ничего более круто организованного, чем «тройка». Мне кажется, что если по ее примеру было организовано все, что угодно, это «все, что угодно» было бы лучшим в том, что оно делает. Корпорации, некоммерческие организации, государства — и так далее.

Поэтому моя глобальная цель — по-максимуму «прокачаться» в консалтинге и потом пойти работать в госорганы со всеми этими скиллами. Естественно, на довольно высокий уровень. В госорганах ни в коем случае нельзя работать на низовом уровне, потому что работа там — не самое большое удовольствие, о чем я знаю непонаслышке. Но уходить с должности партнёра «тройки» на замминистра — это нормальная система. Это большая история, которую было бы интересно реализовать.

Мы хотели еще обсудить инсайды по работе и минусы, о которых люди не задумываются. Помимо долгого рабочего дня — что это?

То, о чем мы тоже косвенно начинали говорить — есть клиенты, работа на которых ограничивается тем, что вы просто делаете слайды...

Консалтинг для «распильных госкорпораций»?

Грубо говоря, да. Для компаний, которые не сильно заинтересованы в том, что вы делаете. Ты выступаешь в роли машины для производства слайдов, а толку от тебя никакого и мир ты не меняешь. Это разочаровывает. Ты можешь быстро карьерно расти, у тебя будет такая же зарплата, но осознания значимости в такие моменты может и не быть.

Поэтому люди часто уходят в индустрию: надоело советовать то, что на самом деле никто не делает — хочу сам начать создавать что-то своими руками.

На самом деле есть ещё один подводный камень, достаточно очевидный: работа довольно сложная. Недостаточно просто быть смелым, ловким и умелым. Ты должен быть реально очень умным.

Но в «тройке» ведь очень сложный отбор. Если ты его прошел, то ты уже должен справляться с большинством задач?

Да, это так. Но всё же многие люди, которые приходят на стажировку, «не тянут» и их не повышают.

Сколько процентов остается после стажировки?

Процентов 70.

Или бывает, что со временем человек оказывается в ловушке, когда его долго не повышают, он потерял драйв и при этом не может куда-нибудь уйти, потому что хрен найдешь на рынке такую зарплату. Такие люди перестают получать удовольствие от процесса.

Они и большую цель теряют, и в процессе им не прикольно. Они выбирают проекты попроще и в целом разочаровываются в том, что происходит, но никуда не уходят, потому что зарплата высокая и сложно что-то найти сравнимо крутое.

Мой общий посыл — в том, что несмотря на все огромные плюсы консалтинга и мою предвзятость в его пользу, нужно трезво смотреть на вещи и понимать, что тебе важно, соотнося это с тем, что ты действительно можешь получить. Я за рациональность во всем.

Насколько пригождаются в жизни навыки консультанта: рациональность и раскладывание всего на MECE (mutually exclusive, collectively exhaustive — «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие», основополагающий принцип анализа чего-либо, который используют консультанты)? Как ты изменился с того времени, как попал в консалтинг?

Я очень изменился. Даже в спорах с друзьями по-другому себя иногда веду, более рационально.

Кстати, отдыхать вообще получается? Как отдыхают консультанты? Яхты, кокаин?

Кокаин, куртизанки. Нет, на самом деле, а яхты — да. Но не те, которые с кокаином, а те, которые на регатах. Многие занимаются парусным спортом — выходят в Средиземное море. Много спортивных увлечений и на грани — например, люди поднимаются в горы. Серьезные типа Монблана и прочее.

Плюс, как я уже рассказывал, люди занимаются серьезным спортом — триатлоном, марафонским бегом. У многих к тому же параллельно собственный бизнес, которым они по мере сил занимаются.

А это не запрещено?

Допустим, у тебя свое кафе. Это не бизнес, где торгуют акциями, это не металлургическая компания. Что-то мелкое.

То есть люди еще и успевают управлять компаниями?

Обычно не сами — находят себе партнёров, которые занимаются операционным управлением.

А что ещё люди делают со своими высокими зарплатами в консалтинге, кроме инвестиций в бизнес? Спускают всё на лакшери-жизнь? Или откладывают?

По-разному. Недавно коллега, старше меня по должности, произнёс реплику: «Наконец-то сегодня зарплата». Я говорю: «Чувак, подозреваю, что с твоей зарплатой ты вряд ли живёшь от получки до получки». А он на самом деле так живёт, всё спускает на развлечения.

Конечно, некоторые копят и покупают себе одну, а потом вторую квартиру. А другие не копят и ни в чем себе не отказывают. Зависит от человека. Консультанты — такие же люди: кто-то к этому относится одним образом, кто-то по-другому.

А у тебя?

Я стараюсь немного откладывать. Для больших путешествий. У меня принцип: надо много путешествовать. Любой отпуск у меня — это всегда что-то очень интересное.

У нас бывает два типа отпусков. Либо лакшери: Мальдивы, Монте-Карло, лыжи в Швейцарии, — либо что-то необычное: сафари по Африке, страны третьего мира.

Как получается поддерживать отношения в семье при таком графике, как у тебя?

Конечно, надо понимать, что это не просто. У меня есть сильное подозрение, что это не для семейных людей. Это такая работа, которой нужно отдаваться целиком и полностью: у тебя есть команда, проект и это всё, что должно тебя беспокоить.

Как-то я работал на одном проекте, когда нагрузка была совсем «лайтовой»: позже полуночи мы никогда не заканчивали, чаще всего освобождались в 10-11 вечера. Но у меня было ощущение, что что-то не то, недостаточно хардкорно.

Для меня если фигачить — то фигачить. Какие-то полумеры я не понимаю. Даже не знаю, с чем сравнить — как иметь автомобиль Ferrari и не разгоняться больше 60 км/ч. У тебя есть возможности раздвинуть для себя барьеры невозможного, а ты уходишь домой в 10 вечера? Не надо так.

Много консультантов что-то употребляют?

Понятия не имею. Конечно, будучи либерально мыслящими людьми с деньгами, часто путешествующими по всему миру, наверное что-то да пробовали. Но насчет сидят... Образ «волка с Уолл-стрит», который вызывает проституток на работу и нюхает кокаин круглые сутки — это не для нас. Мы довольно скучные ребята. Я думаю, инвестбанкиры тоже скучные — не верьте стереотипам.

Наверное, эта фраза сейчас отвратит некоторых читателей от консалтинга и инвестбанкинга.

Да. Фильм «Волк с Уолл-стрит» — у нас не так, ребята. Но зато люди прекрасные.

Я слышал, что, помимо финансистов и экономистов, в разных компаниях «тройки» в Москве работают консультанты с бэкграундом врачей, музыкантов, профессиональных спортсменов, философов и так далее. Как у вас уживаются люди с нетипичным бэкграундом? Они всё умеют делать, что нужно? Получили дополнительное образование?

Работать в Excel и PowerPoint можно научить кого угодно. Это скорее образ мышления: то, что ты структурно мыслишь, умеешь анализировать и принимать решения. Мне кажется, у консультантов есть особенный склад ума.

Я уверен, что любой интервьюер на собеседовании в «тройку» просто ждет момента, когда у него в голове щелкнет переключатель — «консультант» или «не консультант». Ты можешь ошибиться при решении кейса, ты можешь перепутать финансовую терминологию. Все понимают, что это поправимо: научишься, это вещи приходящие и уходящие.

Гораздо более важно, чтобы в тебе видели потенциального консультанта именно по тому, как ты мыслишь и по тому, как ты коммуницируешь то, что ты мыслишь. Это всегда структурно, это всегда топ-даун («сверху вниз»).

Что такое топ-даун? Ты понимаешь, в чем суть вопроса, и потом раскладываешь на составляющие, если это необходимо, а не начинаешь с каких-то мелких деталей: «жили-были старик со старухой…». Консультант, рассказывая сказку про Ивана Царевича, начал бы с того, что Иван Царевич женился на Василисе Премудрой и жили они долго и счастливо. Но для этого, — сказал бы консультант, — он победил Кощея Бессмертного, прошел через леса, горы и реки и одну Бабу Ягу. А всё из-за того, что Василису Премудрую похитили и он шел ее вызволять.

Хорошо, что консультанты не пишут сказки.

Каждому свое, это правда.

Главное для консультанта — быть мыслящим, рациональным и очень структурным человеком с сильными лидерскими и коммуникационными навыками. Остальные навыки можно развить в ходе работы.

Чтобы не было стереотипов, что консультанты — задроты в белых рубашках, которые в уме возводят в куб трехзначные числа и рисуют модели, которые никто кроме них не понимает, и такие же слайды, расскажу историю про софт-скиллы.

У нас был корпоратив — лучшая тусовка в моей жизни. В три часа ночи мы решили, что тусовка не заканчивается, и пошли в ближайший клуб. А там какие-то недружелюбные охранники, которые решили пускать в клуб только при наличии паспорта, которого ни у кого не было, конечно. Два человека — менеджер и консультант — очень рационально уламывали охранников, чтобы они нас впустили.

Причем именно консалтинговыми приемами — декомпозируя все его возражения на составляющие. Это было очень четко — сильно пьяные менеджер и консультант развели сурового охранника клуба, чтобы впустить толпу людей.

Круто. А почему корпоратив не на яхте на Лазурном побережье?

В сытые времена и такое бывало.

Это до кризиса 2014 года?

Да. Тогда было круче, снимали яхты и средневековые замки для тусовок. Сейчас бюджеты слегка порезаны.

Доходы в России стали меньше?

Если в валюте, то, думаю, да.

Ведет ли это к негативным последствиям? Сокращение зарплаты или штата?

Для меня это было парадоксом. Я тоже думал, учитывая всю экономическую обстановку, будут меньше набирать. Но меньше не набирают. Я не понимаю, в чем подвох — доходы могли сократиться, но я не вижу последствий.

Давай вернемся к рабочему процессу. Люди, когда готовятся к консалтингу, думают, что они будут постоянно ходить на встречи с крутыми клиентами, вести переговоры, убеждать менеджмент компании принимать какие-то решения. Но ведь это меньшая часть работы: большую часть дня вы просто сидите у компьютера?

Зависит от уровня. Пока ты на младших должностях, твои основные рабочие инструменты — это Excel и PowerPoint. От 50 до 70% времени — это компьютер, аналитика, слайды. Начиная с уровня менеджера ты больше вовлекаешься во встречи, переговоры и обсуждения.

Есть ещё волнующий многих вопрос про работу за рубежом. Я знаю, что у вас некоторых сотрудников ротируют по разным странам.

Ничего не происходит принудительно. Возвращаясь к теме про принудиловку на проектах — у тебя всегда есть возможность сказать «нет». Ты можешь сказать — «нет, я не буду выполнять этот проект» и можешь не писать причину.

Принудиловки нет и в месте работы — все открыты к возможностям и к тому, чтобы создавать возможности для других. Поэтому если я напишу партнеру в лондонский офис и скажу: «Чувак, смотри, я последние несколько лет делал такие-то проекты. Я знаю, что ты делаешь такие же проекты у себя и мне бы было суперинтересно попробовать сделать у тебя тоже — возьми меня к себе». Если между вами проскальзывает искра, то он ставит тебя к себе на проект и ты едешь в Лондон.

А ты планируешь так сделать, или тебе нравится в Москве?

Мне нравится в Москве, на самом деле. Я бы съездил разок-другой на заграничные проекты, но это не самоцель. Я знаю, есть консультанты, которые целенаправленно, будучи формально привязанными к московскому офису, проводят 80% времени в других странах на других проектах. Там может быть все, что угодно — Штаты, Германия, Эмираты, Индонезия, Австралия — весь мир по факту.

А ты потом сможешь стать партнером лондонского или нью-йоркского офиса, будучи выходцем из России?

Теоретически, да. Барьеров для этого нет, но по факту это очень сложно: сам посуди — ты русский экспат и тебе нужно очень хорошо знать членов совета директоров и акционеров британских компаний, досконально знать местную культуру. Иначе этого будет очень непросто добиться.

Плюс в зрелом возрасте переход сложный, потому что все твои клиенты, с которыми очень много строится на отношениях, уже в России, и ты к ним привязан. Приедешь в Штаты и ты там никто, даже если в России ты партнер.

Moët & Chandon или «Вдова Клико»?

Кофе. Не меньше двух чашек в день.

#YourCareer

Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Хакеры смогли обойти двухфакторную
авторизацию с помощью уговоров
Подписаться на push-уведомления