Как остановить распространение слухов, используя математическую формулу

Классики психологии Гордон Оллпорт и его коллега Лео Постман вывели формулу распространения слухов еще в 1947 году (The Psychology Of Rumor by Allport & Postman). К сожалению, далеко не все профессионалы в области кризисных коммуникаций знают о существовании «математики слухов». А зря. Проверено на практике. Но об этом чуть ниже.

Формула R ~ i * a означает, что количество слухов можно приблизительно вычислить, умножив степень важности вопроса или значимости (i) на уровень неопределенности сведений, касающихся этой темы (а).

Отношение между значимостью и неопределенностью не аддитивное, а мультипликативное, так как если один из этих факторов равен нулю, то слух не создается или прекращает распространяться.

Теперь вспомним любую кризисную ситуацию в компаниях, в которых Вы либо работали, либо хорошо знаете. Несчастный случай на производстве, обнаруженный брак продукции и так далее. Что обычно сообщает компания? Нам говорят: «мы тесно сотрудничаем с заинтересованными сторонами [регулятором и т.п.]. Как только расследование будет завершено, мы сообщим Вам исчерпывающую информацию».

В условиях отсутствия объективной информации люди прогнозируют развитие событий на основе своих субъективных ощущений. Начинают распространяться слухи, которые купируются только в результате опубликования материалов «расследования». Чем дольше длится ситуация неопределённости, тем больше версий, больше слухов, тем больше вероятность того, что даже предоставление «исчерпывающей информации» не сможет остановить лавинообразное распространение «правдоподобных» версий. Поэтому формула верна в течение очень ограниченного времени.

Главная проблема: убедить руководство или, в агентском случае, клиента в том, что необходимо сообщить широкой общественности определенные сведения даже до завершения стадии расследования причин происшествия, лучше – в первый час или часы развития кризисной ситуации.

«В теории выглядит все прекрасно, но как на практике это работает?»,- спросите Вы.

Приведу один пример из нашей практики: несколько лет назад моему клиенту, известному бренду продуктов питания поступил звонок от журналиста Итар-ТАСС в одном из южных регионов: «в партии вашей продукции [детского питания] Роспотребнадзор обнаружил кишечную палочку. Будете ли вы отзывать продукцию, и как Вы вообще можете прокомментировать эту ситуацию?»

Так получилось, что во время этого самого звонка я был у руководства компании. Сказав, что «сейчас мы Вам перезвоним» и положив трубку, бледный начальник производства выругался на чистом английском языке и мысленно стал готовиться к самому худшему.

Дальше последовала эмоциональная реакция руководителей компании, которую можно свести к заявлениям типа «этого не может быть, наша система качества не могла дать сбой» и/или «это все происки конкурентов, все вранье». Дальше последовали предложения «все опровергнуть» или «узнать, кто за этим может стоять».

Итак, с точки зрения журналиста это была сенсация. Известный бренд, угроза жизни детям, невнятная первая реакция руководства…

Стандартный для корпорации ответ: «Мы не даем комментариев до завершения дополнительных тестов» увеличили бы неопределенность до 10, тогда как значимость этой новости также была бы не меньше 10. Применив формулу R ~ i * a, получаем, что область распространения слуха приобрела бы значение 100, как минимум. Нужно было любой ценой остановить публикацию этой новости.

В течение максимум 25 минут было сделано следующее:

• Получив инструкции, директор завода позвонил в региональный Роспотребнадзор, а затем, не без нашей помощи, пообщался с тогдашним руководителем в Москве – Г.Г. Онищенко. Надо отдать должное руководству Роспотребнадзора – они согласились с нашими доводами о том, что это был, скорее всего, случай неправильного хранения продукции в одной из розничных точек, что на производстве была недавно проверка, которая не выявила никаких отклонений от нормативов. Мы договорились провести – незамедлительно – вторую лабораторную проверку качества продукции в этой и других партиях, что мы уже отследили «вредную» партию и полностью ее отзываем.
• После этого мы переговорили с журналистом, с которым мы также попросили переговорить представителей Роспотребнадзора.

И случилось чудо: журналист, узнав подробности и поняв, что вряд ли это выльется в сенсацию, согласился подождать 24 часа, чтобы не вызывать паники населения. В течение этих 24 часов были проведены лабораторные тесты, которые показали, что мы были правы: завод чист, виновен один магазин, который хранил продукцию ненадлежащим способом. На следующий день появилась новость с этой информацией, но сенсации не получилось. Более того, компания объявила о пересмотре своей работы с дистрибьютерами и розницей, что только укрепило репутацию и бренд компании.

Конечно, тут была проведена работа в рамках GR, плюс мы вместе с клиентом использовали отличную репутацию компании и выстроенные отношения в федеральном центре и на местах (о том, как этого достичь, мы рассказываем на GR Workshops). Если бы не было этих двух предпосылок, мы вряд ли смогли достичь таких результатов.

В любом случае, не без помощи формулы R ~ i * a, мы сумели снизить степень значимости слуха почти до нуля, а неопределенности – до нуля или около того. Кстати, использование формулы в обсуждении ситуации с руководством помогло немедленно перевести разговор из эмоционального в рациональный и сэкономить драгоценные минуты и секунды для принятия правильных решений.

Если бы не предпринятые нами действия в течение четверти часа, нам бы пришлось уже говорить о главных правилах преобразования слуха: «сглаживании», «заострении», «ассимиляции» и «драматизации». Но это уже другая история, которая заслуживает отдельной публикации