Из интересного. При проектирования одного проекта, возник отголосок, которым решил поделиться. Речь пойдет о предпринимательском бизнесе (о нем писал тут: https://www.facebook.com/vzakurdaev/posts/2102985019730029) и роли менеджера в нем. Под «менеджером» в данном случае я понимаю 1й круг предпринимателя (генеральный директор, исполнительный директор и т.п.).
Сначала – зачем вообще менеджер владельцу. Этот вопрос решали в 50е годы в США, если я не ошибаюсь, но даже если ошибаюсь, важен не год, а причина, по которой этот вопрос возник. В те годы предприниматели (владельцы бизнесов) начали заниматься новым для тех времен занятием: организовывать несколько бизнесов одновременно (диверсифицировать, как правило). Бизнесмены, которые пошли этим путем –становились удачливее других. Тут-то и возник вопрос: если предприниматель занимается новым бизнесом, то кому передать текущий? И что это должен быть за человек? Тут и возник запрос на менеджера (управляющего компанией), который сможет заменить владельца хотя бы частично.
Ситуация, в которой искали ответ на этот вопрос, была примерно такой: бизнес уже нашел свою «формулу успеха» (поэтому компания оставалась интересной предпринимателю только как источник денег) и задача стояла – сохранить этот успех, методично увеличивая объем контрибуции (сбора денег с клиентов), которую и должен был выполнять менеджер. Из этой ситуации, если обобщить, и выросло обучение менеджеров, известное сейчас, как MBA (кейсовое, направленное на удержание и увеличение «контрибуции»).
Сейчас скорости другие, и в предпринимательском бизнесе владельцу часто приходится заниматься тем, что я назвал для себя «параллельным развитием бизнеса». «Параллельное развитие бизнеса» – это ситуация, когда предприниматель понимает конечность текущего развивающегося бизнеса, и параллельно создает бизнес следующего поколения. Текущий не убивают, так как он развивается и, хотя еще не нащупал устойчивую формулу успеха, всё же приносит хорошие деньги. К этой ситуации прибавляется еще одна – серийное предпринимательство. То есть запрос на менеджера актуален, как никогда. Но есть и отличие от 50х годов в США – для высвобождения собственного ресурса для новых проектов владельцу требуется частично передать кому-то управление бизнесом, в котором всё еще не определена устойчивая формула успеха. То есть явно нужен другой тип менеджера.
Пока не изучал, как мэтры придумали называть эти типы, поэтому введу свою классификацию. В 50е года в США искали менеджера-руководителя. Задача такого менеджера – обеспечить устойчивость бизнеса, то есть – всячески сохранять статус-кво, чтобы не внести что-то новое и не разрушить выработанную формулу успеха. Он тщательно следит за людьми (руководит), чтобы они выполняли именно то, что предписывает формула.
Сегодняшний день изменил запрос и предпринимателю необходим менеджер-управленец. Его задача – продолжать поиск устойчивой формулы успеха на базе уже достигнутого, когда идея предпринимателя уже показала свою актуальность в виде потока денег, но оптимальной монетизации пока не найдено. То есть бизнес находится в поиске устойчивой бизнес-модели, любые изменения которой идут от идей и требуют изменений в устройстве (организации) бизнеса. И если менеджер-руководитель обязан удерживать текущее состояние, то менеджер-управленец, наоборот, обязан менять состояние бизнеса в поисках устойчивой формулы успеха. Акцент управленца – на бизнесе. Именно бизнес, а не люди, объект его управления. Люди, точнее, организация, – это инструмент или ресурс для реализации изменений для управленца.
Есть еще одно интересное отличие менеджера-управленца от руководителя. У руководителя все ясно и понятно. Управленец обязан думать и о бизнесе, куда его необходимо направлять, и о руководстве, чтобы компанию не разнесло от инициатив, как реактор в Чернобыле. Таким образом, управленец постоянно работает в проблемном поле, где с одной стороны – удержание стабильной деятельности компании (работоспособность), с другой – внедрение изменений в эту же компанию (нарушать статус-кво), чтобы обеспечить изменения в бизнесе (движение). Работа схожа с работой кардио-хирурга.
Анекдот в тему: Встретились автомеханик и кардио-хирург. Автомеханик сетует: «Мы оба работаем с движками: я с автодвигателем, ты – с человеческим. Почему ты получаешь в разы больше меня?!». Хирург показывает на авто, которое стоит в гараже у механика для ремонта. «Ты эту будешь ремонтировать?» – спрашивает. Механик кивнул. Хирург просит завести двигатель машины. Тот заводит и слышно, что там что-то гремит и звенит. Пока машина тарахтит, хирург показывает на нее и говорит механику «А вот теперь – чини!».
В данном случае механик - некий аналог руководителя. Хирург – воплощение управленца.
Возвращаясь к проблеме поиска менеджера-управленца – с чем сталкивается владелец. Предприниматель работает в «пространстве идей» (тоже пока не знаю, как назвать - пусть будет так), то есть там, где рождаются новые идеи. Часто в это пространство приглашаются и менеджеры. Основная проблема предпринимателя – борьба с противодействием менеджера новым идеям. Менеджеры приходят подготовленные, оснащенные опытом руководства, эксперты и способны разнести любую новую идею своими аргументами. Разрушая, менеджеры не понимают, что они делают что-то нехорошее. На самом деле, они уничтожают само «поле идей», стопорят возникновение нового. Возможно, даже не понимая, что в них в этот момент говорит руководитель, который страшится изменений, которые помешают ему сохранять статус-кво!
Почему, я считаю, менеджер поступает плохо, ведь «критический подход» – это же хорошо. Как и все в этом мире, критика хороша, но в подходящей ситуации. В рассматриваемом случае – критика разрушает. Только что рождённая идея — она еще «голая», как новорожденный младенец, и беззащитна. «Белых пятен» в ней –множество. В любой. Перечисление этих недочетов стопорит (останавливает) и разрушает любую работу с идеями. Это больше похоже на методичное уничтожение чужих идей, чем на совместную работу. Критический подход в этой ситуации – разрушает пространство. Именно поэтому важно отключать в себе критика, когда заходите в «пространство идей». Только так вы зайдете в со-проектирование, в работу с идеями, в совместную работу с владельцем.
Это не значит, что идеи нужно принимать безоговорочно. Но новую идею сначала необходимо «подрастить», одеть, обуть и только когда она обретет хоть какую-то силу сопротивляться (когда идея оформлена хоть в каком-то виде), только тогда включить критический режим С ЦЕЛЬЮ ПРОВЕРИТЬ ЕЁ НА ПРОЧНОСТЬ, а не убить на корню.
Чтобы проиллюстрировать ситуацию входа в пространство идей с критическим взглядом, проведу аналогию. Представьте, что вы берете новорожденного младенца и для критической проверки оставляете его в лесу (горах) одного. Пусть попробует выбраться – тогда уже и решим, что малец «дельный» и с ним дальше можно работать. То есть делаем вывод о состоятельности будущего человека только на том основании выживет он, будучи младенцем, или нет (в большинстве случаев младенец погибнет, как мы понимаем).
Мы знаем, что младенца надо защищать от всего на свете, растить его, одевать и обувать. И только когда он начнет проявлять свои способности, тогда и оценивать его. С идеями необходимо тот же подход!
Выход в одно пространство идей с предпринимателем – обязанность менеджера-управленца. Только там владелец и менеджер сверяются по принципам действия и обмениваться идеями. Только в случае такой синхронизации владелец осмелится передать часть управления бизнесом менеджеру. В противном случае вам, как менеджеру, придется мириться с тем, что предприниматель залезает глубоко в операционку и ставит под угрозу ваш статус. В такие моменты у вас возникает чувство, что вам не доверяют, а у сотрудников возникает ощущения двоевластия. И то и другое отрицательно сказывается на бизнесе. Такая картина часто наблюдается, когда в предпринимательскую компанию приходит образованный, опытный и уверенный в себе менеджер из крупной компании. Чаще всего он не понимает, что происходит и уходит из компании с выводом, что предприниматель не доверяет менеджменту и сам управляет операционкой. Бывает, что такое расставание сопровождается скандалом, так как обе стороны не понимают ситуацию и терпят до последнего, когда концентрация недовольства зашкаливает и происходит взрыв.
Резюме. В предпринимательском бизнесе сегодня требуются менеджеры-управленцы, умеющие работать в проблемной зоне (сохранять работоспособность компании и в то же время менять организацию), а также заходить в пространство идей без критического подхода в режиме со-проектирования. Другим менеджерам проблемы с владельцем-предпринимателем гарантированы.
С уважением,
Ваш Закурдаев