«Альфа-Капитал» трансформировалась в цифровую компанию

О том, как это было, рассказывает первый заместитель генерального директора УК «Альфа-Капитал» Юрий Григорьян.

За 2019 год количество онлайн-клиентов увеличилось в 3 раза и достигло отметки 55 000. Специально была создана отдельная продуктовая линейка, и сегодня в онлайне клиент может купить 24 инвестиционных продукта. Мы сфокусировались на создании «пути клиента» и детальной проработке внутренних сервисов.

Наше мобильное приложение даже успело выделиться на рынке, став лучшим приложением управляющих компаний по версии агентства MarksWebb. По сути, мы запустили технологический стартап внутри компании, а потом интегрировали его в бизнес-процессы. Более того, у нас есть телеграм-канал Alfa Wealth для особо погружённых инвесторов. Канал читают 26 тысяч подписчиков, а полезные материалы по инвестициям публикуются каждый день.

Фактор команды сыграл ключевую роль. За 2019 год мы утроили численность команды, которая занималась онлайн-бизнесом. И сегодня доля сотрудников, сфокусированных на онлайне, составляет около 20% от численности компании. А если к этим расчетам прибавить косвенный рост сервисных подразделений, обслуживающих онлайн, то цифра поднимется до 30%.

Средний срок закрытия одной позиции составил 23 дня. Однако в подборе мы столкнулись с тремя сложностями:

● кандидаты не готовы были долго ждать оффер и проходить многоэтапные процедуры подбора, с каждым последующим этапом подбора «отваливалось» в среднем до 20% кандидатов;

● у каждого кандидата на момент получения нашего оффера имелось еще три оффера от других компаний (у рекордсмена – пять). Мы это назвали «аукцион офферов»: кандидат сравнивал не только вознаграждение, но и социальный пакет, а также корпоративную культуру разных компаний;

● подписанный оффер не означал выхода на работу – планы кандидатов стремительно менялись, и задача подбора сводилась к постоянному контакту, чтобы контролировать готовность кандидата к переходу в нашу компанию.

Эти три вопроса требовали постоянного внимания и ресурсов. Мы создали рабочую группу по изменениям, которая стала центром внутренних трансформаций.

Постепенно пришло осознание, что для эффективной интеграции сотрудников требуется значительное преобразование корпоративной культуры: нужно было адаптировать ценности под требования сотрудников. В этом процессе решили двигаться от ожиданий кандидатов. Для этого составили краткий опросник об ожиданиях кандидатов от будущего места работы. Список включал 15 вопросов и охватывал все сферы, от структуры социального пакета до организации офисного пространства. В результате получили огромный массив данных, который и стал базой для внутренних изменений.

Основная задача – организовать рабочие зоны таким образом, чтобы обеспечить эффективную работу продуктовых команд. Для этого перепланировали офис, выделив целый этаж под онлайн-бизнес. Создали зоны коворкинга. Интегрировали кофейные точки. Теперь главный по кофе у нас Starbucks, а питанием заведует «ВкусВилл».

Это была серьезная задача – создать такие цели, которым сотрудники захотят отдавать свою энергию. Сотрудники онлайн-бизнеса оказались склонны к стратегическому мышлению. Так, 73% кандидатов отметили, что ключевым фактором при выборе работодателя будет задача, которую предстоит решать в перспективе.

Чтобы мотивировать сотрудников, на всех этапах собеседования мы делились своим видением будущего компании. Рассказывали, куда хотим прийти в части цифровизации и какой вклад будет требоваться от сотрудника.

Мы честно говорили о сложностях, так как считаем важным формировать объективные ожидания. Любое изменение привычного хода вещей всегда воспринимается с определенной долей сопротивления. Мы предупреждали всех кандидатов, что помимо прямых компетенций каждому потребуются и навыки change-менеджера, посредством которого в Компанию придут изменения.

Считаем, что изменения возможны, только когда все члены команды доверяют друг другу и готовы достигать целей, ради которых происходят изменения.

Мы уверены, что путь к доверию клиентов проходит через доверие сотрудников. Невозможно создать по-настоящему долгосрочные отношения с клиентами, если в компании отсутствует аналогичный внутренний опыт. В этом нас убеждает и анализ статистических данных. К примеру, если сравнить NPS сотрудников с аналогичным показателем клиентов, то обнаруживается корреляция: клиенты сотрудников-промоутеров демонстрируют более высокий уровень индекса лояльности. (NPS – от англ. Net Promoter Score, индекс лояльности потребителей к компании, или индекс готовности рекомендовать компанию. – Прим. автора).

Кроме того, клиенты сотрудников-промоутеров дольше остаются клиентами компании (в среднем на 40%), чаще расширяют портфель и пользуются более широким спектром услуг компании.

Мы поставили себе задачу создать рабочую среду, в которой доля сотрудников-промоутеров будет расти. Для этой цели рабочая группа сконструировала «клиентские пути» сотрудников в каждом из подразделений Компании.

Для внедрения изменений нам было важно понимать, почему сотрудники принимают решение уйти из компании. Такое исследование в первую очередь мы проводили среди сотрудников онлайн-бизнеса, на привлечение которых затрачивается особенно много ресурсов.

Результаты опросов говорили о том, что больше чем в половине случаев причиной ухода было ощущение ненужности выполняемой работы. Так мы пришли к пониманию ценности вклада, который каждый сотрудник вносит в развитие компании, и озаботились механизмом подтверждения ценности этого вклада со стороны компании.

Для решения данной задачи мы доработали внутренние коммуникации. Теперь компания поздравляет сотрудников с трех-, пяти-, семи- и десятилетием работы. «Трехлетникам» мы дарим сертификаты в SPA, а про каждого «десятилетника» снимаем фильм, который демонстрируем на экране собственного кинотеатра в компании, и дарим сертификат на путешествие на 100 000 рублей.

Кроме того, сейчас мы налаживаем обратную связь от клиентов в отношении сервисных подразделений. Так, если клиент оставил позитивный отзыв в AppStore или Google Play на очередное обновление, мы будем доносить эту связь до разработчиков, выполнивших этот релиз.

Это также касается и любой другой обратной связи по всем операциям, которыми пользуются наши клиенты. Так мы организуем непрерывный процесс улучшений. При этом мы считаем крайне важным показывать каждому сотруднику весь объем улучшений и говорить, как конкретно его работа решает задачи клиента. Это придает смысл любой работе, даже рутинной.

Доверие не формируется в один день. Это долгий процесс, включающий тысячи взаимодействий и сотни прожитых вместе ситуаций.

Мы используем любой повод, чтобы создать с каждым сотрудником эмоциональную связь. К примеру, в преддверии Нового года утром каждый сотрудник обнаруживает на рабочем столе личный подарок. На 8 Марта мы дарим нашим прекрасным сотрудницам набор какого-то интересного косметического бренда. В этом году выбор пал на органическую косметику La Corvette, в прошлом был Zielinski & Rozen.

Мы долго решали, каким образом организовать личную поддержку, так как истории всегда разные и регламентировать их никак нельзя. В итоге создали Фонд поддержки, из которого выделяются средства сотрудникам, оказавшимся в сложной жизненной ситуации.

Также компания оказывает материальную поддержку при рождении ребенка.

Мы считаем, что социальная ответственность бизнеса должна начинаться с ответственности перед своими сотрудниками.

В 2020 году, в начале сезона весенних простудных заболеваний, мы подарили каждому сотруднику индивидуальный блокатор вирусов. Одновременно ввели строгие санитарные меры в офисе: разместили во всех рабочих зонах антисептики, все пространства стали обрабатывать спреями для очищения воздуха, а ночами проводить кварцевание.

Это снизило количество больничных на 30% по сравнению с обычными периодами сезонных заболеваний. А в период эпидемии коронавируса внедрили три дополнительных пакета мер по повышению безопасности работы сотрудников в офисе. Прочитать о них можно в нашей статье на VC «Пять советов, как компании пережить коронавирус».

Отметим, что мы стали первым из крупных игроков на финансовом рынке, кто перевел всех сотрудников на удаленную работу. Сейчас весь наш IT-отдел также работает дистанционно, что нисколько не повлияло на бизнес-процессы, наоборот – помогло где-то оптимизировать их.

Мы считаем, что в компании должно быть интересно работать. Отлично, когда помимо проектной работы находятся другие темы, объединяющие людей. Раньше мы пытались организовывать сообщества «сверху вниз», а потом предоставили возможность сотрудникам самоорганизоваться.

В итоге у нас появились сообщества волонтеров, ценителей искусства, йоги и ЗОЖ, футбольная команда, а в перспективе появятся беговой и боксерские клубы. Задача компании в этом процессе – создать комфортные условия и отпустить сообщества жить своей жизнью.

В заключение скажем, что ключевым вызовом для корпоративной культуры в эпоху цифровизации является ее способность быть открытой для нового.

Мир слишком быстро меняется. Вместе с этими изменениями трансформируются коммуникации между компанией и сотрудником. Мы видим эти изменения, и если не опережаем, то как минимум соответствуем им.

Мы отказываемся от жестко фиксированных процессов, чтобы повысить способность компании к адаптации. Постоянно поддерживаем личный контакт с каждым сотрудником и фиксируем лучшие практики, позволяющие нам побеждать в конкурентной борьбе и преодолевать любые вызовы. Пока у нас это получается, и сбавлять темп мы не собираемся.

Телеграм-канал Alfa Wealth