WRAP - процесс принятия качественных решений

Конспект книги Чипа Хиза и Дэна Хиза "Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых Вы не пожалеете"

То, как выглядит наша жизнь, во многом зависит именно от наших решений. При этом мир меняется гораздо быстрее, чем человек к нему приспосабливается, количество информации все растет, а объективные данные скрыты под эмоциональными суждениями, давлением общества, стереотипами.

Вышло так, что в моей профессиональной деятельности сам процесс принятия решений долгое время был ключевым (я начинал как профессиональный игрок в покер, затем занимался арбитражем трафика, аналитикой и менеджментом), но далеко не всегда я был ими полностью доволен, часто упускал или, наоборот, переоценивал факторы. Сейчас я выбираю новое направление для карьеры, и хочу подойти к решению максимально качественно, поэтому начал искать подходящие книги. По содержанию и отзывам выбрал "Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых Вы не пожалеете".

Авторы дают относительно простую инструкцию, как работать с информацией, без сложных экскурсов в работу механизмов мозга. Если следовать такой инструкции - каждое решение станет немного лучше, и на большой дистанции жизнь станет счастливее.

Список использованной литературы впечатляет, многие из книг и исследований написаны серьезными учеными, в т.ч. Нобелевским лауреатом Канеманом, специалистом по мыслительной деятельности.

Мое личное мнение - это одна из книг, которые должны постоянно использоваться в деятельности, поэтому я и сделал для себя конспект.

1. Ограничение решения узкими рамками с заранее заданным числом опций. Сосредоточенность на текущих вариантах решения оставляет множество других, потенциально лучших, за пределами нашего внимания.

2. Подтверждение предвзятости. Мы склонны максимально быстро получать представление о ситуации, а затем искать информацию, подтверждающую наше представление. Это гораздо более серьезная проблема, чем ограниченность выбора. Исследования показывают, что мы в 2 раза чаще склоняемся в пользу информации, подтверждающей имеющееся представление о положении дел!

3. Мгновенные эмоции. Одно и то же решение в разный момент времени будет казаться одному и тому же человеку по-разному привлекательным, хотя объективные данные не меняются. Гнев, тревога, жадность, похоть и даже банальный голод могут искажать нашу оценку.

4. Самонадеянность. Мы слишком сильно полагаемся на наше представление о текущей и будущей реальности, из-за чего оценка получается искаженная.

Совокупность шагов, которые помогут принять качественно решение, избежав типичных ошибок, братья Хизы назвали WRAP:

W - Widen your options, расширьте количество вариантов

R - Reality-test your assumptions, проверьте свои предположения в реальности

A - Attain distance before deciding, дистанцируйтесь перед выбором

P - Prepare to be wrong, подготовьтесь к ошибке. Разберем эти шаги подробнее.

На что обязательно надо обращать внимание при составлении списка вариантов?

1. альтернативная стоимость. От чего мы отказываемся, сделав этот выбор? Что еще можно сделать за то же время и деньги? Например, купив более дешевую машину, мы можем съездить в отпуск с семьей. А по цене одного бомбардировщика можно купить 2 электростанции

2. тест исчезновения вариантов. Допустим, ты НЕ можешь выбрать ни один из текущих вариантов. Что тогда ты можешь сделать? Это подталкивает искать альтернативы

3. бинарные решения типа “да или нет” должны вызывать настороженность, скорее всего, не все возможные варианты приняты во внимание

4. варианты выбора должны быть реальными, жизнеспособными, а не фиктивными. Например, если менеджеры дают список решений, и при обсуждении возникают разногласия - варианты качественные, если же все менеджеры поддерживают единственную опцию - остальные варианты скорее фиктивные

5. желательно различие вариантов по сути, а не по форме. Например, вести текстовый блог или инстаграмм - различие по сути, а размер шрифта - по форме

6. мультитрекинг - процесс одновременного рассмотрения нескольких вариантов. Это позволяет получить более полную картину ситуации, не “влюбляться” в какой-то вариант (не отождествлять его со своим эго), иметь запасной план. Например, если ты одновременно даешь создавать прототип устройства 5 компаниям - ты можешь совместить сильные и слабые стороны, и понимать, кого выбрать, если по каким-то причинам первая компания подведет

7. большое количество вариантов может вызвать “паралич выбора”, но стоит рассматривать минимум 3 варианта

8. чаще всего при принятии решений мы находимся либо в состоянии “предупреждения” - стараемся минимизировать риски и издержки, либо в состоянии “продвижения” - открытость новым идеям и впечатлениям, но больший риск. Исследования из области экономики показывают, что намного выгоднее стараться использовать оба подхода одновременно. Например, как сэкономить 5% бюджета на представительских расходах, и на освободившиеся средства запустить рекламную кампанию через альтернативный источник трафика

9. ищите того, кто уже решал твою проблему. Сперва ищем “светлые пятна”, хорошо получившиеся решения, в своей компании/жизни/сфере. Затем - передовой опыт друзей, рынка, конкурентов. Также хорошо работают аналогии - выделение ключевых черт проблемы и поиск областей, где проблемы с такими ключевыми чертами уже решались. Сперва смотреть наиболее близкие аналогии, затем более далекие. Это называется “леддеринг”. Например, если у тебя кафе, ты сперва смотришь на свое кафе, потом на другие кафе такого же формата, потом на более крупные/мелкие заведения схожего формата, затем заведения общепита в общем, любые продающие заведения и т.д. Чем ближе аналогия - тем меньше риск, и меньше новизна. Чем дальше аналогия - тем больше риск, что она бесполезна, но потенциальный прорыв сильнее. Например, исследовать особенности плавания акул при создании спортивного купальника.

Насколько оценка текущих вариантов объективна?

1. рассмотреть противоположное решение, особенно прислушиваясь к компетентным людям с отличным мнением. В команде можно назначать “адвоката дьявола”, который должен критиковать популярные решения

2. вместо прямой критики решения надо анализировать, что в нем хорошего, и что надо изменить в решении, чтобы оно стало идеальным. Это настраивает на конструктивный лад в дискуссии даже оппонентов и порождает качественные гибридные варианты

3. учитывать противоположности - ставить себя на место оппонента в дискуссии и пытаться объяснить его поведение/позицию

4. при сборе информации задавать разоблачающие вопросы, т.к. солгать напрямую намного сложнее, чем умолчать. “Какие проблемы с этой машиной?”, “Сколько человек вы наняли за прошлый год? Сколько из них уволилось?”. Важно, что когда ты спрашиваешь с доминирующей позиции (пример - врач опрашивает пациента), ты можешь подтолкнуть человека к заранее определенным ответам, а не получить достоверную картину, этого надо избегать.

5. есть внутренний и внешний взгляд на проблему. Внутренний взгляд основан на твоем опыте и впечатлении, внешний - на статистике и реальном опыте тех, кто уже столкнулся с подобной ситуацией. Вес внешней информации, особенно статистики, должен быть достаточно высоким при принятии решения

6. необходимо изучить “базовые ставки” - достоверную информацию из разных источников или экспертов. Эксперты - те, кто на опыте разбирается в теме лучше. Их оценки имеют большой вес и должны учитываться при оценке “базовых ставок”, но надо задавать правильные вопросы (в идеале - никак не затрагивающие интересы эксперта) для получения достоверной информации. “Какой процент случаев решается до суда?”, но не “Как вы думаете, я смогу выиграть это дело?”. Эксперты хороши в оценке базовых ставок, но часто плохо делают прогнозы. Исследование 82к+ прогнозов экспертов показало, что они в среднем намного хуже, чем просто экстраполяция имеющихся данных на будущее.

7. сочетание базовых ставок и крупного плана позволит получить картину, более приближенную к твоим потребностям. Например, сперва смотрим рейтинг отеля - это базовая ставка, потом читаем несколько ревью с низкой оценкой, чтобы понять, в чем конкретно недостатки - это крупный план. Статистика работы службы поддержки - базовая ставка, работа непосредственно на первой линии поддержки - крупный план.

8. очень полезная практика - небольшие эксперименты для проверки гипотез. В стартапах, например, это запуск MVP. Важно, чтобы эксперимент использовался для получения большего количества достоверной информации, а не чтобы оттянуть решение, требующее обязательств. Зачем предсказывать, когда можно проверить?

Как избежать влияния личных предпочтений на процесс решения?

1. Принцип “10/10/10”. Что, вероятно, ты будешь думать о решении через 10 минут? 10 месяцев? 10 лет?

2. Избегать стремления сохранить ситуацию без изменений. Для этого надо помнить про распространенные ошибки мышления - принцип простой экспозиции (мы предпочитаем более знакомые нам вещи новым) и отвращение к потере (ощущение утраты болезненно и не компенсируется ощущением удовольствия от равнозначной выгоды). Эти две ошибки порождают склонность ничего не менять

3. Чем больше “дистанция” до предмета решения, тем более мы склонны фокусироваться на его сути. Наш совет по отношению к другу будет более качественным с большей вероятностью, чем решение относительно себя, т.к. множество личных факторов будут сбивать нас с толку.. “Что бы я посоветовал лучшему другу в такой ситуации” - хорошая практика!

4. Перед принятием решения проясните еще раз свои базовые приоритеты. Это упростит и текущее, и будущие решения. Что вами движет? Каким человеком вы стремитесь быть? Организацией какого типа стремитесь руководить? Что лучше для моей команды в долгосрочной перспективе? Надо отдавать предпочтение тем решениям, которые служат базовым приоритетам, и тратить как можно меньше ресурсов на те, которые базовым приоритетам не отвечают. Что придется “прекратить делать”, какие вещи отвлекают от базовых приоритетов? Важно не просто установить приоритеты, а действительно им следовать!

Вполне вероятно, что при принятии решения будет допущена ошибка. Нужно строить процесс так, чтобы замечать ошибки как можно раньше и минимизировать риски.

1. Важно выбрать самые полярные варианты возможного будущего, вместо того, чтобы пытаться точно его предсказать. Это позволит мыслить более широким диапазоном решений. Например, оценка нижней возможной цены акции при очень плохих результатах компании и верхней возможной цены - при очень хороших. Вместо попытки точно оценить реальную цену акции, мы смотрим, где на шкале от нижней до верхней оценки находится акция, и если она сильно ближе к нижней возможной оценке - это сильный сигнал для покупки.

2. “Предсмертный анализ” - метод поиска потенциальных ошибок, исходя из предположения, что негативный сценарий уже случился. Не “почему проект может закрыться?”, а “наш проект закрылся. Почему это произошло?”. По результатам исследований такой подход позволяет генерировать больше различных негативных сценариев и принять меры, чтобы их избежать. Аналогично, стоит оценивать и неожиданно сильный успех, чтобы выработать гипотезы, которые могут к нему привести, и провести необходимые приготовления, чтобы иметь возможность им воспользоваться (например, учесть возможность быстрого расширения при планировании цепи поставок).

3. Относительно простой способ - коэффициент надежности. Например, кабель лифта на практике должна выдерживать 300кг, а инженеры применяют коэффициент безопасности 11, и просчитывают конструкцию, которая выдержит 3300кг. Даже если в расчеты закрадется ошибка, из-за запаса катастрофы не произойдет.

4. Ожидание проблем, их фиксирование и подготовка помогают нам с ними справиться. Например, если дать потенциальному сотруднику реальное представление о компании и должностные инструкции - это уменьшит текучку кадров. Продажник, который отрабатывает возможные возражения заранее, будет продавать значительно лучше.

5. “Минные растяжки” - заранее определенные критерии, свидетельствующие о необходимости пересмотреть решение. Помогают переоценить принятое в прошлом решение и не двигаться на автопилоте, когда это уже нецелесообразно. В идеале “растяжка” - это объективный измеримый сигнал (например, “потратим максимум 10000 на трафик, и если не будет лидов, перестанем тратить средства и перейдем на план Б”, “если получение MVP не уложится в 2 месяца, надо пересмотреть ожидания от продукта”), но иногда и субъективный (например, медсестра реанимации может вызвать врача просто из субъективных ощущений, что состояние пациента ухудшилось, исходя из внешнего вида). Особенно полезны “растяжки”, когда изменения происходят постепенно, и их тяжело заметить без сигнала.

6. Самые сложные решения - групповые, когда сталкиваются мнения или интересы нескольких субъектов. В команде часто крайне важна вера в процесс, а не уверенность в отдельном решении. Для того, чтобы принятое решение исполнялось хорошо даже теми, кто изначально был против, важно чувство “процессуальной справедливости”:

6.1. оппонент должен понимать, что он выслушан и понят - для этого лучше всего грамотно изложить его позицию своими словами

6.2. если принято решение, противоречащее чьим-то интересам, то полезно подчеркнуть преимущества отвергнутого решения и минусы принятого - тогда группа понимает, что анализ действительно был произведен тщательно, и слабые места решения под контролем

Многие из перечисленных концепций наверняка уже знакомы, но книга и не претендует на новейшие открытия - это скорее систематизация и интерпретация знаний, полученных в результате более сложных исследований. Кроме непосредственно метода WRAP, в книге разобраны процесс принятия решений в сложных, но довольно стандартных ситуациях ("Переезжать ли в другой город", "Менять ли направление карьеры" и т.п.). На сайте авторов также есть материалы, которые упрощают использование WRAP, и большое количество примеров.