Google — компания-единорог. Они открывают вакансию, и через час на собеседование строится очередь из классных специалистов — сотрудников для найма реально можно выбирать, подбрасывая монетку. Глава кадрового отдела Google Ласло Бок так и написал в книге «Работа рулит!», что процесс найма в корпорации лишь на 1% лучше подбрасывания монетки. А обходится этот процент в миллионы долларов.
В большинстве компаний всё не так. Им намного сложнее заинтересовать талантливого сотрудника условиями — зарплатой, соцпакетом, корпоративной культурой, клиентами.
Есть ещё одна сложность — большинство рекрутеров пользуются стратегией «публикуй и молись». Это значит, что они публикуют вакансии на известных им площадках, просматривают отклики и проводят базовый отбор, но это даже отдалённо не похоже на процесс настоящего поиска.
Как же находить и нанимать лучших?
Тим Сакетт, потомственный рекрутер и вице-президент компании HRU Technical Resources, написал книгу «Инструменты сильного рекрутинга», где подробно объяснил, как выстроить идеальный отдел по подбору персонала, а затем использовать маркетинг и новые технологии для поиска нужных людей.
Расскажу, чтó Тим Сакетт предлагает изменить в рекрутинге, чтобы привлекать в компанию лучших специалистов.
Доверить подбор кадров отделу маркетинга или продаж
Чем лучше проработан бренд компании как работодателя, тем проще будет привлечь высококвалифицированных специалистов. Часто отдел маркетинга слишком увлечён продвижением продукта и не занимается hr-брендом, хотя это не менее важная составляющая роста.
Команда рекрутинга может быть частью маркетингового отдела, а может подключиться к продажникам, так как рекрутинг — отдельный вид продаж. Соискатели попадают в рекрутинговую воронку и становятся сотрудниками так же, как потенциальные покупатели становятся постоянными клиентами.
Поправить внешний вид
Работодателей тоже встречают по одёжке — знающие себе цену специалисты не согласятся работать в тёмном захламленном офисе, даже если им будут платить выше рынка. Зарплата и интересные задачи важны, но рабочее место и атмосферу в компании соискатели оценивают не меньше. Можно, конечно, считать, что это модные выдумки поколения Z, и ничего не менять. Но потом придётся плакать, наблюдая, как профессионалы выбирают другие компании — с удобным и стильным сайтом, приятным офисом и печеньками на кухне.
Интегрировать подбор персонала в подразделения
Тим Сакетт считает, что каждый отдел или группа может самостоятельно искать людей. Отдельная структура для поиска персонала, по сути, не нужна — рекрутеры не отвечают за наём сотрудников, а только заполняют верх рекрутинговой воронки. Окончательное решение принимают нанимающие менеджеры или руководители.
Это не значит, что всех рекрутеров нужно уволить! Нужно настроить их взаимодействие с другими отделами и сделать эту команду частью бизнеса, а не отдельной непривязанной структурой.
Упростить процессы для соискателя
Допустим, рекрутеру нужно знать место проживания соискателя. Чтобы упростить работу, можно просто игнорировать заявления, где этот пункт не заполнен. Но это делает процесс отбора менее качественным — человек может оказаться идеальным кандидатом, а его заявку отсеют в самом начале.
Бывает так, что в компании слишком много правил и процессов, которые упрощают поиск, но на самом деле не очень важны. Если соискателю приходится заполнить несколько анкет, завести отдельный аккаунт на сервисе, чтобы выполнить тестовое задание, он может задуматься — действительно ли ему так интересна ваша вакансия. Лучше убрать лишние процессы и позаботиться о людях, которые захотят к вам прийти.
В некоторых организациях на соискателей смотрят свысока — будто они должны быть благодарны уже за то, что их кандидатуру рассмотрели. Этот подход портит репутацию бренда и отталкивает хороших специалистов.
Тим Сакетт отмечает, что соискатели не ждут от компании многого. Им важно получить только три сообщения: подтверждение, что резюме и отклик получены; ответ, подходят ли они на должность, и уведомление, что вакансия закрыта. При этом 65% соискателей не получают информацию об отказе. Если потрудиться и отправить соискателям пару вежливых строк, ваш hr-бренд будет выгодно отличаться от остальных.
Принимать решения, опираясь на объективные данные
Люди часто нанимают тех, кто похож на них самих. К примеру, белый мужчина средних лет может взять на работу такого же мужчину того же возраста не потому, что он сексист или расист, — просто ему комфортнее с тем человеком, чей опыт ему знаком. Кажется, что с такими людьми будет проще работать. Но личное впечатление оказывается верным примерно в половине случаев.
Правильнее опираться на данные — разработать тестовые задания, подготовить критерии, по которым будут оценивать соискателей, проверить соответствие их ценностей культуре компании. Тогда выбор сотрудников перестанет быть лотереей и станет инструментом развития бизнеса.
Есть много других деталей, которые важно знать руководителям отделов подбора кадров и всем, кто занимается рекрутингом: как использовать новые программы и технологии для поиска людей, подбирать хороших рекрутеров и правильно оценивать их работу. В книге Тима Сакетта «Инструменты сильного рекрутинга» всё это прописано подробно и на конкретных примерах, как и полагается в хорошем справочнике. Смело можно рекомендовать знакомым рекрутерам и руководителям — особенно тем, в чьих компаниях высокая текучка кадров.