Обзор книги: «Новые планы развития продукта»

За последние несколько лет я заметил, как люди цепляются за планы развития продукта. Такое чувство, что они получают чувство уверенности из плана, который они привыкли получать из диаграммы Ганта. Кто-то может возразить, что подробный план развития — это пережиток традиционного подхода к управлению продуктом, который предусматривает предварительную подробную документацию.

В результате многие планы развития чересчур подробные. Они наполнены конкретными требованиями и сроками, а менеджеры по продукту должны пустить пулю в голову, если не смогут реализовать функции, обещанные в их планах развития. Жесткая повседневная реальность такова, что и бизнес-среда, и разработка продуктов слишком непредсказуемы и изменчивы, чтобы можно было заранее все спланировать. Это одна из причин, по которой такие великие специалисты по продуктам, как Марти Кейган и Брэд Мерфи, утверждают, что постановка ключевых целей — это жизнеспособная альтернатива планам развития. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на результатах, продуктовым командам должна быть предоставлена автономия, чтобы вместо этого сосредоточиться на ключевых целях.

Книга «Новые планы развития продукта» , опубликованная в 2017 году Ч. Тоддом Ломбардо, Брюсом Маккарти, Эваном Райаном и Майклом Коннорсом, направлена на то, чтобы изменить ошибочные представления о том, что такое план развития, а что нет. Книга начинается со следующего утверждения:

● Поместите планы организации в стратегический контекст

● Сосредоточьтесь на предоставлении ценности

● Сделайте обучение частью процесса разработки продукта

● Объедините организацию с единым набором приоритетов

● Заинтересуйте клиентов направлением продукта

● Говорить, что продуктовые команды не уверены в том, что они это сделают

● Требовать предварительного проектирования и оценки

● Объединяться с планом развития проекта в целом или планом выпуска

Мне было приятно видеть план развития продукта как средство двусторонней связи, которое направляет вашу компанию к реализации стратегии компании. В книге авторы различают основные и второстепенные компоненты плана развития или дорожной карты продукта.

● Видение продукта. Это всеобъемлющее видение, которое определяет план развития продукта.

● Бизнес-цели. Наличие четко поставленных целей в дорожной карте поможет вам и вашей организации измерить прогресс.

● Широкие временные рамки. Широкие временные рамки, такие как календарные кварталы, дают только рекомендацию по срокам выполнения, а не ставят строгие рамки.

● Темы. Мне нравится предложение авторов задать вопрос: «Что должно произойти, чтобы наш продукт реализовался и был активен?». Темы можно определить как потребности клиентов или проблемы, которые должен решить продукт.

● Заявление об ограничении ответственности. В дорожных картах может быть оговорка, чтобы четко дать понять всем заинтересованным сторонам и другим командам. Что что-либо в плане развития может измениться.

● Возможности. Лично я не большой поклонник добавления большого количества функционала в план развития, в основном потому, что это накладывает ограничения на вас и вашу команду, так как люди будут ждать, что все, что указано в плане, будет выполнено. В книге объясняется, что «функции и решения — это конкретные результаты, которые удовлетворят потребности и решат проблемы, указанные в темах дорожной карты.

● Стадия разработки. Включив такие понятия, как «открытие», «дизайн» или «прототипирование» в план развития, заинтересованные стороны и другие люди, не имеющие отношения к повседневной разработке продукта, должны иметь возможность сразу увидеть, где в этом всем сам товар.

● Уверенность. Указание уровня уверенности в доступности решения каждого элемента или темы в плане развития — отличный способ помочь развеять мнение о том, что на бумаге показывают только обещания.

● Целевые клиенты. Выделение целевой аудитории продукта, действительно помогает с «коммуникационным» аспектом вашей дорожной карты продукта. Вместо того, чтобы просто увидеть группу людей, теперь вы можете рассказать больше о предстоящих темах и их влиянии на конкретных клиентов.

● Области продукта. Вы разрабатываете большой и сложный продукт или небольшой, но новый. Многим людям больше нравятся планы развития, в которых темы или функции анонсируются для каждой области продукта.

Темы описываются как, конструкция для определения того, что важно вашим клиентам в настоящее время.Разница между темами и подтемами заключается в степени детализации.

Тема. потребность высокого уровня. Например, «Доступ к контенту на разных устройствах».

Подтема. Более конкретная потребность. «Видимость того, какое устройство используется». В плане развития с темами и подтемами можно связать определенные функции, но сначала стоит подумать, следует ли добавлять функции в дорожную карту.

● Достаточно ли у вас понимания необходимости и возможных решений, чтобы чувствовать себя уверенно?

● Есть ли у вас какие-либо проверенные решения из предыдущих планов развития, которые не были завершены и которые необходимо перенести?

● Есть ли у вас какие-либо потребности в утвержденной инфраструктуре?

● Есть ли у вас какие-либо поручения заинтересованных сторон, принимающих решения, которые необходимо выполнить?

● Какова вероятность того, что это решение будет изменено, отложено или исключено из графика?

Если рассматривать план развития продукта, как инструмент двусторонней коммуникации, то стоит обратить внимание на замечания о различных заинтересованных сторонах, а также о том, как они извлекают выгоду из дорожных карт и вносят в них свой вклад.

Например, клиенты.

Выгода — узнают, какие преимущества получат в будущем.

Вклад клиентов — оставляют отзывы о ценностях и приоритетах

Руководители.

Выгода — понимание того, как используются ресурсы и потенциальная рентабельность инвестиций

Вклад руководителей: обеспечивают стратегический контекст для направления и приоритетов продукта.

Эти заинтересованные стороны, вероятно, будут работать с тем, что авторы называют «Ядром продукта». Это небольшая группа, состоящая из тех, кто работает непосредственно над продуктом: менеджеры по продукту, дизайнеры и инженеры.

Книга представляет практический способ планирования и проведения «челночной дипломатии», отслеживания встреч с заинтересованными сторонами и подталкивания их к окончательному согласованию дорожной карты.

Я настоятельно рекомендую эту книгу всем, кто хочет узнать больше о том, как лучше всего передать видение продукта, бизнес-цели и связанные с этим темы. Ломбардо, Маккарти, Райан и Коннорс делятся полезными идеями и дают практические советы всем, кто хочет перезапустить свои планы развития продукта!