Недавно в «Альпине» вышла книга о становлении компьютерного рынка в России. Название «Хард&Софт» отсылает к 90-м годам — именно так тогда называли только начавшие появляться умные машины (hardware+software, или «железо и программное обеспечение»). Написал эту книгу Борис Щербаков, вице-президент Dell Russia — опытный управленец, успевший поработать, например, в Hewlett-Packard и Oracle. Борис в буквальном смысле слова стоял у истоков появления российского IT и рассказал, как всё начиналось.
Чем книга может быть полезна с практической точки зрения, здесь и сейчас, спросите вы? А я отвечу: если вы собираетесь строить свою карьеру в международной компании, вам точно стоит ее прочитать. Борис не только проводит увлекательный исторический экскурс, но и рассказывает об особенностях работы в иностранной компании — например, об «отчетном буллинге». С разрешения редакции «Альпины Паблишер» поделюсь отрывком из главы «Modus Operandi».
Любой отчет в крупной компании — это прежде всего взгляд в будущее вашего бизнеса, и тут есть большой когнитивный диссонанс для многих наших соотечественников, которые в слове «отчет» видят нечто ретроспективное, исторически предшествующее обсуждению. И, естественно, начинают рассказывать, причем очень подробно, про прошлые заслуги (хорошо, если они есть) — отчет же! Начальники, как правило, про прошлые успехи слушать не любят. Квартал, полугодие, год прошли — и все, переходим быстро в новый период. Это всегда вызывает досаду: ну как же — я так усердно работал, столько полезного сделал для компании, а похвалы от них не дождешься… Ну и, конечно, раздражают кажущиеся тупыми и бессодержательными вопросы вроде уже упоминаемого мной «с теми ли мы людьми разговариваем?» или «почему я должен вам верить?» и проч. Все это — элементы корпоративного «отчетного буллинга», но этот феномен я открыл для себя уже после нескольких своих «попаданий», ошибок, вроде той первой в споре с Берндом Бишоффом. Disclaimer (по-нашему — важное замечание): к этому формату прибегают далеко не все начальники! На моей исторической памяти соотношение тех и других примерно 30 на 70, т. е. большинство старается не перегибать палку и не скатываться до откровенного буллинга. Но зато оставшиеся 30% могут здорово портить кровь. В 90-е годы, в начальный период нашего взаимного обучения, этот феномен был очень редок, в «Хьюлетте» я его практически не помню, но вот тот единственный эпизод с Берндом реально перевернул мою жизнь, так что эффект может быть очень разрушительным.
Итак, что такое «отчетный буллинг»?
Это намеренное агрессивное давление на вашу психику с целью создания стресса для отчитывающегося, с использованием различных приемов и инструментов, где наряду с упомянутыми ранее бессодержательными, но «обидными» вопросами следует назвать а) софизмы, б) логические ребусы, в) манипуляцию цифрами, г) внезапную смену акцентов, д) провокацию — и прочие, имя которым — легион.
По известной русской поговорке (я приведу приличный вариант), «докопаться можно до фонарного столба», так что иммунитета от буллинга нет и быть не может, а снизить его вероятность или интенсивность можно, пожалуй, только длительной подготовительной работой с «оценщиками», завоеванием авторитета в своей среде, ну и, конечно, успехами в своей работе — этого фактора никто не отменял. Если же это все-таки происходит с вами, то во время собственно сеанса «отчетного буллинга», к которому следует быть всегда готовым, надо максимально сконцентрироваться на вопросах, четко контролировать свою реакцию, ни в коем случае не молчать, быстро искать и желательно находить удобоваримые объяснения на вопросы с подковыркой. Молчать нельзя категорически: молчание ваше воспринимается как поражение, как признание неспособности справиться с ситуацией.
Говорить лучше в тему и по делу, но, ей-богу, иногда лучше говорить о чем угодно, лишь бы уверенно и связно получалось. И главное — не расслабляться ни на секунду и не поддаваться эмоциям, что очень и очень сложно, ибо вся эта процедура предельно унизительна для взрослого образованного человека. Но так в этом-то и задача — вывести вас из себя и показать, кто в доме хозяин!
Легко советовать «не подставляйтесь!», когда вопрос может быть настолько непредсказуемым и настолько бессмысленным, что иногда диву даешься. Знать свои цифры — это одна из мантр управления. По-хорошему, ничего сверхъестественного или аномального в этом требовании нет, однако всегда можно вывернуть вопрос таким образом, что отчитывающийся попросту теряется, его сковывает страх, человек впадает в ступор — все бывает. Особенно когда начальник уверен в справедливости своего вопроса, а ты не понимаешь вообще, о чем, собственно, речь.
«Сколько компьютеров надо отгрузить в III квартале, чтобы добиться запланированной доли рынка, если учесть, что прогноз его падения составляет 23%? А четырех сокетных сколько из этого количества?» Ах, вы не знаете! Вы даже на такой простой вопрос ответ в кармане не держит!. . Часто такие калькуляции приходится проводить в голове, пытаясь найти верную цифру, да и просто смысл вопроса тоже.
Прикол в том, что смысла-то и нет, ибо спрашивающий отрабатывает трюк буллинга именно в надежде на вашу неуверенность, на незнание реалий, чтобы потом сказать что-нибудь жизнеутверждающее вроде «You don’t manage your business», что, по идее, должно вас мотивировать, но на деле имеет совершенно обратный эффект. Опытный карьерист ответит быстро и недвусмысленно: «Примерно 15 600», потому что он-то знает, что проверить такие цифры, как правило, все равно нельзя.
И всегда можно выкрутиться, если начнется слишком глубокое бурение, сославшись на недостоверные данные по рынку, на ошибки системы учета, на дефицит жестких дисков и пр.
Важно отвечать уверенно и не поддаваться первому и естественному желанию ответить вопросом на вопрос: «Да какая разница сколько! Мы толком не знаем ни того, насколько правильный прогноз рейтингового агентства, ни ситуации на рынке в III квартале, ни возможности завода, который трясет от дефицита комплектующих уже третий месяц… Так о чем вообще разговор сейчас может идти, какой смысл этих вычислений, какие дополнительные знания они вам, спрашивающим, дадут?» Фехтование такого рода заканчивается всегда — всегда! — победой старших по званию начальников, даже если вы правы на 100% в вашем возмущении неуместностью вопроса или какого-то утверждения, граничащего с абсурдом.
В моей практике была забавная ситуация, когда битых полчаса начальник распекал группу сотрудников из разных стран мира, упрекая их в том, что нет так называемого пайплайна, т. е. прогноза продаж, отраженного в учетной системе самого нашего на тот момент флагманского продукта, какого-то очередного крутого ноутбука. Народ вяло оправдывался, рассказывая о планах по созданию пайплайна, о маркетинге, об акциях в поддержку, об обучении канала — ничто не остановило начальника от нагнетания атмосферы ужаса от происходящего: как же так, флагманский суперноутбук, а эти, с позволения сказать, директора, бизнесмены фиговы, имеют сплошные нули в прогнозах продаж на ближайший квартал! При этом начальник был свято уверен в своей правоте, конечно, и никто не мог ему возразить целых полчаса энергичного «буллинга».
Потом все-таки нашлась отчаянная девушка из инженерной группы откуда-то из Европы, которая скромно заметила, что именно этот ноутбук в Европу для поставок не предназначен пока — может быть, в следующем полугодии, но не точно.
А пока его просто нет в прейскуранте. Поэтому, как вы понимаете, и в «прогноз продаж» он никак попасть пока не может.
Немая сцена.
Если вы работаете в западной компании сейчас, поделитесь, пожалуйста, в комментариях, сталкивались ли вы с «отчетным буллингом» и как выходили из такой ситуации.