Обзор книги «Это может меня уволить»

На днях со мной связался знакомый - менеджер по продукту. Он недоумевал: каждый раз, когда он и его команда хотят внедрять инновации, они как-будто натыкаются на невидимую стену между ними и руководством. Знакомый рассказал, как его босс постоянно сопротивляется и говорит, что идея нового продукта — это не то, что хочет «бизнес». Его история полностью повторяет сценарий о котором Грег Ларкин пишет в книге «Это может меня уволить» .

Ларкин — опытный специалист по продуктам, который работал с рядом крупных компаний. Например, в книге он делится опытом разработки продуктов в Bloomberg и уроками, которые он усвоил, столкнувшись с виртуальной «стеной невозможности» внутри компании.

Я не знаю, сталкивались ли вы когда-нибудь с похожей «Стеной невозможности», но знайте, что это она, если в ответ на свои идеи вы слышите:

• «Это слишком сложно»
• «Это не то, чего хочет бизнес»
• «Мы не можем поставить под угрозу качество обслуживания клиентов, испытывая новые функции»
• «Мы не можем этого сделать, так как это снизит доход»
• «Мы ничего не сделаем, пока консультанты не прольют свет на рынок и наших конкурентов»

В своей книге Ларкин показывает важное различие между предпринимателем и интрапренером относительно пробития подобной «стены невозможности». У предпринимателя есть одна главная задача — создать прорывной продукт. Интрапренер, напротив, выполняет две работы: создает прорывной продукт и ускоряет организационные изменения. Чтобы добиться успеха в этих задачах, он должен создать «коалицию» внутри своей компании. Здесь Ларкин использует пример «Крестного отца», который выступает в качестве номинального главы внутренней коалиции.

Автор описывает роль «Крестного отца» - это и «центральный двигатель для проверки заинтересованных сторон», и человек, который «полон решимости привести компанию к ее золотому веку». В упомянутом выше примере из реальной жизни мой друг вполне мог разговаривать не с таким человеком. Его начальник вряд ли когда-нибудь станет «Крестным отцом». И это не делает его плохим профессионалом или коллегой, это просто не то кем босс является по своей сути. Но в другой фирме есть директор по маркетингу, который раньше работал в известной технологической компании Кремниевой долины — это тот самый Крестный отец, чья поддержка необходима моему другу для внедрения инноваций. Опытные интрапренеры будут знать, что они станут намного сильнее, если их поддерживает такой руководитель: у них больше шансов «выиграть», то есть, решить проблему лучше и быстрее. Интрапренеры считают, что пользовательская валидация способствует изменениям, и поэтому будут реализовывать идеи как можно быстрее. Так они узнают, решена ли проблема. Давайте посмотрим на три общие характеристики интрапренера:

• Бунтарь. Они готовы нарушать правила таким образом, чтобы это вдохновляло и мотивировало других.
• Сострадание. Они и не думают, что поведение засранца — это лучший способ добиться цели.
• Изобретательность. Они используют все возможное, чтобы ускорить изменения.

Наконец, Ларкин описывает роль и значение «партизанской проверки», которая «необходима и создает ощущение срочности». Скорость при этом имеет ключевое значение. Чтобы быстро создать продукт Ларкин предлагает ставить искусственное ограничение в 8 недель. Это позволяет быстро проверить свои идеи и предположения о продукте. Как указывает автор, люди в крупных компаниях будут бороться с партизанской валидацией по трем причинам:

• Боятся неудачи
• Боятся потерять власть
• Вы действительно ошибаетесь

В следующий раз, когда я буду говорить со своим другом, я расскажу ему о книге «Это может меня уволить», поскольку считаю, что она поможет ему лучше ориентироваться как в проблемах, так и в возможностях, которые появляются с инновациями в большой корпоративной среде.