Скажу честно: я не люблю расстраивать людей. А как руководителю мне периодически приходится обсуждать с коллегами и партнерами недочеты и ошибки в их работе. Тема сложная, но поднимать ее необходимо. Как сделать это эффективно и без стресса?
Иногда я пользуюсь «моделью бутерброда»: между двумя слоями похвалы говорю то, что человеку может быть не очень приятно, но полезно услышать. Так оказалось и легче, и продуктивнее.
Сегодня хочу поделиться отрывком из книги Галины Подовжней «HR без стереотипов». Галина рассказывает, как этой эффективной (и бережной!) моделью обратной связи пользуются опытные HR-специалисты. Если мы с вами хоть немного похожи, уверена, что вам тоже пригодятся ее советы.
Что такое обратная связь? Это основанное на конкретных примерах конструктивное обсуждение того, что у сотрудника получается хорошо, а что надо улучшить. Примеры — принципиально важная вещь! Готовясь к встрече, обдумывайте каждый пункт того, что вы считаете нужным улучшить в работе вашего подчиненного под углом вопроса «Чем докажешь?». Еще полагаю важным заострить внимание на том, что обратная связь — это не критика (представление, широко бытующее в российском сознании). Более того, я считаю неверным и выражение «негативная обратная связь», которое также часто встречается, причем и в HR-кругах тоже. Правильно сформулированная обратная связь может быть либо позитивной, либо развивающей. Все, что было подано как «негативная обратная связь», как правило, является либо обесцениванием, либо манипуляцией, либо прямой оценкой личности человека, чего никак не предполагается в рамках рабочих отношений.
Например, когда вы говорите своей сотруднице, завершившей сложный проект: «Молодец, Алия, молодец, но могла бы и посильнее дожать их, продать еще и сервисную поддержку на три года» — вы обесцениваете все усилия Алии, очень постаравшейся, чтобы проект состоялся и договор со сложным клиентом был подписан. Еще один классический пример обесценивания звучит так: «Подписала-таки договор с “Энергосервисом”? Поздравляю! Даже не ожидал(а) от тебя такого!» А когда вы позволяете себе сказать сотруднику «Петр, ты безответственный и невнимательный», вы переходите на личности, чего делать никак нельзя, причем не только с сотрудниками, но и с близкими людьми тоже.
Думаю, технику «правильно сформулированной обратной связи» знают практически все, имеющие отношение к миру бизнеса. Это знаменитый «бутерброд», то есть диалог по схеме «похвала — развивающая обратная связь — похвала».
Между прочим, у модели бутерброда есть критики, утверждающие, что такая последовательность часто путает человека, и он может уйти со встречи с непониманием того, что происходило. Еще я считаю заслуживающим внимания аргумент Тима Рассела, автора книги ≪Навыки эффективной обратной связи≫ Он пишет о том, что все уже настолько хорошо знают эту технику, что мгновенно ее распознают и чувствуют в этот момент, что их держат за детей. Я думаю, в этом есть большая доля правды. Тем не менее, с моей точки зрения, это не повод отказаться от техники как таковой, а причина не применять ее механистически. Искренне сказать что-то ободряющее, позитивное, теплое, важное для человека в конце встречи надо обязательно.
Начинка бутерброда — момент развивающей обратной связи — и есть самое сложное в этой элементарной схеме. Как не надо давать развивающую часть обратной связи, мы коротко поговорили. А как надо? Тут очень выручает знание нескольких алгоритмов, по которым можно строить диалог о том, что сотруднику надо поменять в поведении, что делать по-другому и где для него кроются возможности для развития. Помните, что какой бы алгоритм вы ни использовали, ваши высказывания должны состоять только из глаголов и существительных, оценочным прилагательным и наречиям тут не место.
Алгоритм первый и наиболее часто рекомендуемый:
«Ситуация — поведение — результат». Мы кратко описываем место и время, когда случилось то, на что мы ссылаемся, перечисляем конкретные действия человека и обрисовываем результат, которыми эти действия закончились. «Во время презентации нового продукта ты не рассказал о данных нашего исследования, и клиент не захотел ввести его в матрицу, обосновав свой отказ тем, что для этого мало данных».
Алгоритм второй, чуть более развернутый: «Поведение — результат — чувства — будущее». Начинаем с примера поведения, которое мы наблюдали, далее описываем результат такого поведения и его влияние на других людей, называем свои эмоции относительно этого факта и то, чем нам всем аукнется эта ситуация в будущем. «Ты разговаривал в повышенном тоне с нашим новым бухгалтером, теперь она думает, что такое общение — норма в нашей организации. Она была шокирована, да и я тоже. Не уверен, что она захочет остаться у нас работать».
Еще один работающий алгоритм: «Правило — наблюдение — результат». Напомните правило, которое существует в вашей организации, опишите ситуацию нарушения этого правила и к каким последствиям это привело. Например, вот так: «Мы уже давно договорились, что не пересылаем в ватсапе никакую коммерческую информацию. И вот вчера я узнаю, что ты переслал в группе в ватсапе информацию о нашем новом продукте, которую мы еще внутри компании никому не сообщали. Как ты сам понимаешь, теперь она может стать достоянием общественности, и это подрывает наши планы относительно успешного коммерческого запуска, к которому мы готовились последние полгода».
Использование этих алгоритмов требует некоторой практики, но они достаточно быстро переходят из знания в навык при условии регулярного применения.
В книге очень много полезного и для руководителя, и для HR-специалиста. Рекомендую.