Как смэтчить ожидания сотрудника от работы и ожидания компании от сотрудника? Как сделать так, чтобы сотрудник не стагнировал? Как понимать, что сотрудник растет и развивается? Этими вопросами задаются многие руководители. Для решения задач по развитию и карьерному росту наших сотрудников мы в MobileUp разработали систему менторства и ассесмента.
За несколько месяцев это дало отличные результаты: теперь сотрудник всегда видит зоны роста, а руководитель легко отслеживает динамику и составляет план усиления компетенций каждого работника и команды в целом.
На примере отдела дизайна покажем, как работает система менторства и ассесмента. Рассказывает и показывает наш арт-директор Саша Юдин.
— Саша, система менторства и ассессмента начинается со старта работы сотрудника, представим, что я новый дизайнер. Что меня ждет в команде MobileUp?
— Привет, новый дизайнер! При устройстве на работу ты пройдешь первичный ассессмент — оценку навыков и умений — и получишь стартовый грейд на основании тестового задания, портфолио и интервью.
Для того, чтобы определить стартовый грейд, у нас есть подробный скиллсет дизайнера — перечень навыков и качеств, которые нужны для решения задач конкретного уровня. Они разбиты по категориям:
- Аналитика (сюда входят, например, умение анализировать задачу и исследовать целевую аудиторию)
- Проектирование (экранов, сценариев, экосистем)
- Визуальный дизайн (интерфейсы, графика, концепции),
- Технический дизайн (стили, компоненты, тексты),
- Технологии и софт (разумное использование гайдлайнов, понимание процесса разработки)
- Самоорганизация (навыки планирования и тайм-менеджмента)
- Саморазвитие и обучение (повышение экспертизы и передача опыта внутри команды)
- Коммуникация и командная работа (например, умение аргументировать позицию и слышать оппонента)
- Работа с клиентом (презентация решений, работа с возражениями)
- Креативность (умение находить необычные идеи и несколько решений)
- Личностные качества
На скиллсете основывается система грейдов — это хорошо известные интерн, джуниор, мидл и сеньор.
На старте каждый твой скилл мы оценим от 0 до 4 баллов, так и определим грейд. Для каждой ступени есть своя градация и суммарный балл.
Для старших позиций типа лид-дизайнера и арт-директора мы разработали дополнительный лидсет. В него вынесли все, что относится к управлению командой и проектами, а также добавили сюда же критерии для менторов.
— Саша, на первичном ассессменте мне сказали, что я джуниор-дизайнер. И дали первую задачу. Что дальше?
— Второй ассесмент мы проведем после испытательного срока, на котором тебе предстоит защитить свой грейд. Последующие — каждые полгода. Но ты сама можешь попросить сделать это раньше, если чувствуешь, что сильно выросла в скиллах. Это часто бывает на младших позициях, когда критерии ещё не так высоки и быстро нарабатываются за счет практического опыта.
К ассесменту ты должна подготовить список своих достижений по каждому критерию за прошедшее время. Сначала ты сама себя оценишь, потом оценивает ментор. Если ваши оценки не совпадают — это повод для обсуждения. Возможно, ты неверно оценила свой уровень (как в плюс, так и в минус) или не до конца поняла смысл критерия. А может быть, ментор упустил какие-то факторы.
Затем результаты сравниваем с оценками «эталонного грейда», и принимаем решение о повышении или нет. Система не очень жесткая: если отклонение от эталона в минус небольшое — ты скорее всего получишь новый грейд. Но детально обсудим компетенции, которые стоит подтянуть в ближайшее время.
— А будут какие-то задания, нарисуй экран за час до встречи, вот тебе вводные?
— В день грейдирования мы не даем заданий для проверки уровня скиллов. Потому что, навыки должны формироваться в процессе решения задач в течение полугода. То есть вся нужная информация собирается органично по ходу работы. Даже если у тебя есть какие-то скрытые навыки, которые ты не применял на проектах, то и ценности от них для компании особой нет.
— Мы встречаемся раз в полгода на ассесмент. Получается, за год я обязательно вырасту до миддл-дизайнера?
— В рамках ассесмента не обязательно происходит изменение грейда, особенно на более старших позициях. Но рост по отдельным навыкам обязателен. Если дизайнер долго стоит на одном месте — это тревожный сигнал как для него, так и для меня. Исключением может быть, например, грейд М3 или S, когда дизайнер уже практически самостоятельно работает на проектах, но не хочет уходить в сторону арт-дирекшена. Но даже в этом случае рост должен быть.
Ассесмент, в первую очередь, помогает строить план развития сотрудника. По его результатам руководитель делает выводы к каким процессам и проектам стоит больше подключать конкретного дизайнера.
— Представим, что я трусишка-джуниор-дизайнер. Ты мне поможешь?
— Тебе поможет ментор. Когда в компанию приходит новый сотрудник, ему назначается наставник из числа более опытных. Это, во-первых, ускоряет интеграцию в культуру компании и внутренние процессы. А во-вторых, менторство помогает развиваться самому ментору и является необходимым навыком для достижения управленческого грейда.
Ментор отвечает за процесс онбординга подопечного менти и является источником знаний и ответов на многочисленные вопросы. Взаимодействие может быть разным — в зависимости от уровня менти и выбранного наставником подхода.
— То есть я могу сказать, о мой ментор, я трусишка, можешь чаще интересоваться, как у меня дела? Пожалуйста!
— Да! Например, с джуном нужен частый коннект, а мидлу стоит давать больше самостоятельности. Но это не означает, что он должен все делать сам. Осознавать, когда именно нужна помощь ментора — тоже важный скилл.
Чтобы помогать менти развиваться, у наставника есть несколько инструментов:
- Курирование работы на внешних и внутренних проектах
- Дополнительные практические и теоретические задания для развития определенных навыков,
- Регулярные митинги с разбором назревших вопросов
Также ему обязательно пригодятся результаты ассесмента. Например, за пару месяцев до следующего грейдирования можно пройтись по скиллсету и посмотреть, как обстоит ситуация. Возможно, стоит дать менти задачу под развитие конкретного скилла, чтобы к ассессменту получить положительную динамику.
— Как часто у меня будет доступ к телу моего ментора?
— Между ментором и менти регулярно проходят встречи один на один: в период онбординга — каждую неделю, далее — раз в месяц. Так ты получишь комплексную обратную связь о своей работе: на что тебе стоит обратить внимание и что улучшить, а что получается хорошо. И сама может поделиться пожеланиями и переживаниями в непринужденной атмосфере. Так мы синхронизируем ожидания от работы как со стороны дизайнера, так и со стороны компании.
На встрече обсуждается не только техническая сторона, но и эмоциональное состояние дизайнера, отношение к работе, климат в коллективе. Для этого у нас есть опросник с ключевыми блоками — о компании, о команде, о проектах и о жизни в целом.
Периодически к встречам присоединяется эйчар. Он является третьей стороной. Плюс эйчар собирает обратную связь от команды по итогам совместной работы над проектами и акцентирует внимание на важных аспектах. Также он помогает сотруднику проработать более личные вещи, в которых ментор, возможно, не ощущает своей компетентности или предпочитает держать рабочую дистанцию.
— Круто! Но я любопытный трусишка-джуниор-дизайнер. Скорее всего мне будут давать задачи на мой уровень. Как мне развиваться дальше?
— Да, иногда для развития каких-то навыков может не быть рабочих задач. Например, навык графического дизайна при работе с интерфейсами не всегда задействован. Поэтому нужно развиваться как-то самостоятельно, но мы придумали челленджи и демо, на которых каждый может рассказать о текущих проектах и обсудить сложные моменты.
Челленджи – это набор задач, которые нацелены на то, чтобы развивать конкретные навыки сотрудников. Задача дается на две недели, она не привязана к рабочим проектам, каждый сотрудник добровольно ее делает.
В одну из недель мы работали над комментариями клиента текущего проекта. Учились аргументированно отвечать на правки и отстаивать свою позицию. Это важный навык, которые полезен любому дизайнеру. Но, конечно, никто не даст две недели на внесение правок. Но на то это и учебная задача.
Иногда челленджи перерастают в полноценные проекты. Недавно мы праздновали 13-летие компании и каждый сотрудник получил уникальную nft, но эта история заслуживает отдельной статьи), пока можно посмотреть кейс на Behance.
— А я смогу к учебной задаче привлечь ментора?
— Лучше такую задачу выполнить самостоятельно. На встрече у тебя будет возможность презентовать свое решение и услышать мнение всей команды. Но и ты сама сможешь высказаться по работам других ребят, в том числе и своего ментора.
— Все участвуют? Ты сказал, что это добровольно. Но может, это добровольно-принудительно?
— Эти задачи в первую очередь направлены на развитие скиллов сотрудника. Кто-то может отвалиться в течение процесса, и для меня, как руководителя, это сигнал к мотивации сотрудника. Но в целом, да, это добровольное мероприятие. Плюс ко всему, проведение таких челленджей — это инициатива самих сотрудников. В процессе презентации всегда чувствуется, что человек с творчеством подходит к каждой задаче. И я редко вижу работы «на скорую руку».
— Зачем это нужно компании? Как я понимаю, задачи выполняются в рабочее время.
— Да, задачи выполняются в течение двух недель. На одну задачу должно уходить не больше 8 часов. Можно считать это инвестицией. Если компания не дает возможности развиваться, то сотрудник стагнирует и уходит.
Плюс, чтобы грейдовая система, которую мы обсудили выше, не превратилась в профанацию, нам необходимо валидировать определенные навыки сотрудников, и за работу системы отвечаю я. А чтобы провалидировать навыки, мне нужно посмотреть как дизайнер справляется с задачами. Если задач нет, у меня два пути: либо придумать задачу, чтобы посмотреть, как дизайнер ее выполняет, либо выстраивать какие-то предположения по навыкам. Я выбираю первый вариант.
— Звучит очень логично. Саша, к сожалению, я не джуниор-дизайнер, я даже не джуниор-джуниор-дизайнер. Давай резюмируем для настоящих дизайнеров и руководителей, зачем нужна система менторства и ассесмента.
— Система менторства и ассесмента помогает развиваться не только сотрудникам, но и всей компании. Эффективность работника определяется тем, сколько ресурсов других людей он потребляет при выполнении задачи. Например, дизайнер может быть хорош в хард-скиллах, но слаб в коммуникации. То есть он не сможет аргументировать свое решение внутри команды или на созвоне с заказчиком. Значит, к этому процессу придется подключать еще одного человека, и процесс станет дороже.
Мы стремимся к тому, чтобы каждый сотрудник развивался и закрывал большую часть компетенций и этапов решения конкретной задачи. Здорово, что это, в свою очередь, закрывает интересы и самих сотрудников.
Система грейдов и скиллсет сделан под нужды нашей компании и не претендует на универсальность. Возможно он вам поможет, чтоб не начинать с чистого листа:
Полезные материалы:
- Карта компетенций продуктового дизайнера от Юры Ветрова на которую мы поглядывали работая над своим скиллсетом
- Часть практик переняли у красного робота
А ещё, сейчас мы ищем стажера в отдел дизайна. Историю о себе и портфолио можешь отправлять на [email protected].
Вопросы задавала Арюна Иванова
На вопросы отвечал Александр Юдин
очень прикольно. а можно мне как-то узнать свой уровень? я ux/ui дезигнер
Комментарий недоступен
Попробую. Спасибо
Спасибо <3
Спасибо!