Карты роста: можно ли повышать зарплату дизайнеру, опираясь не только на конъюнктуру рынка?

Привет, я Жора, тимлид дизайнеров маркетинга в 2ГИС. В этом посте расскажу о своём опыте — как лиду построить устойчивую систему мотивации без стресса и «палок», с опорой на сильные качества сотрудников.

Моя команда отвечает за дизайн внешних маркетинговых коммуникаций 2ГИС. Мы делаем макеты для соцсетей, таргетинг, лендинги, диджитал, спецпроекты, мерч, сувенирку. Проще сказать, что мы вообще не делаем.

Когда я стал тимлидом, сразу захотел построить такие процессы для дизайнеров, чтобы и ребята росли, и бизнес-задачи решались. Я хотел разобраться, как стабильно мотивировать дизайнеров. Хотел создать систему, которая покажет коллегам вектор для роста и позволит опереться на собственные силы.

По идее, разобраться с этим должен помочь регулярный перфоманс. Как он обычно устроен в IT: 1:1 раз в %полгода%, рефлексия по итогам прошлого перфоманса со сверкой результатов с целями, планирование новых целей и задач, опрос про мотивацию — что нравится и не нравится в работе.

В 2ГИС тоже есть перфоманс-ревью. Только называется «аттестация», так как на ней результаты и ревьюятся, и сверяются с уровнем квалификации сотрудника. Проводится минимум раз в полгода. Но в целом, следующая аттестация может случиться хоть через два месяца — сразу по достижению поставленной цели.

Такая базовая модель работы с командой мне не подходила, так как опирается на систему грейдирования на джуниоров, мидлов и сениоров.

Сениор — это история про отращивание менеджерского скилла. А что делать с классным миддлом, у которого в софт-скилах его нет и растить его он не хочет? Получается, его рост заканчивается на мидле. Дизайнер не видит перспективы, у компании нет внятных аргументов для повышения зарплаты, кроме опоры на конъюнктуру зарплат на рынке.

Люди гораздо сложнее грейдов. Кому-то эта ответственность управленца интересна, кому-то нет — от этого они не становятся дизайнерами хуже или лучше. Им просто подходят другие способы роста — горизонтального или вообще в другую сторону.

Каждый лид в 2ГИС может адаптировать аттестацию под команду — приземлить на задачи команды. Так «вольно» обращаться с аттестацией позволяет манифест. Главное, чтобы результат от этого как минимум не страдал, а как максимум становился лучше.

Я начал размышлять, что же такого сделать, чтобы учесть все хотелки и взять лучшее от аттестации. Фактически нужен был «договор» с дизайнером на перспективу: с набором целей и стоимостью их достижения. Инструмент, который бы обеспечил роста дизайнеров:

• Прозрачно: выстраивал для дизайнера понятный маршрут для роста внутри команды.
• Гуманистично: учитывал желания и возможности сотрудника, а не стереотипы рынка.
• Без ограничений: находил ценность сотрудника на пересечении желаний и потребностей, а не упирался в грейды.
• Без революций: не спорил и не разрушал практику аттестаций в 2ГИС.
• Сонаправлено: находил цели на пересечении потребностей дизайнера, бизнеса и команды.

Чтобы построить такой «договор», цели должны лежать на пересечении потребностей дизайнера, команды и бизнеса. Тогда получим вин-вин историю: дизайнер вырос, принёс пользу команде и бизнесу и за это получил фидбэк в виде повышения зарплаты.

Таким «договором» стала Карта роста — документ, который мы с каждым членом команды составляем и обновляем раз в полгода.

В нём мы:

• Прописываем фабулу роста. Кратко указываем, к чему стремимся и кем хочется стать.
• Фиксируем, что вдохновляет и что бесит в работе. Сюда могут попадать как личные боли, так и командные. Персональные боли решаем лично, а командные — обсуждаем на регулярной общекомандной ретре. В результате и я, и коллеги слышат, когда член команды доволен и его что-то радует. Аналогично и с негативом, который не копится, а выносится наружу — и команда готова принять, обсудить это.
  

• Прописываем конкретный план с достижимым и измеримым результатом. Цели выбираем ёмкие, чёткие и достижимые. Их можно дотюнить, либо заменить, если понимаем, что они отваливаются и мы никак не можем на это повлиять. Стоимость — всегда очень индивидуальная история, а решение — компромисс между ожиданиями дизайнера и возможностями компании. Целей может быть несколько. И достижение каждой может принести +n тыс. рублей к ежемесячной зарплате. Сделаны все три — +3n тыс., пожалуйста.

• Обязательно отмечаем поводы для гордости — основные проекты и роль дизайнера в них. Это помогает самим дизайнерам отметить переход из одного состояния в другое: от дизайнера к ведущему или от дизайнера к старшему.

• Фидбэк — собираем с основных заказчиков, тимлидов ресурсных команд. Помогают вопросы типа «как тебе вообще со мной было работать?», «что понравилось / что не понравилось?», «что изменилось за последнее время?», «что стало лучше?». Как именно собрать обратную связь, ребята выбирают самостоятельно: кто-то готовит гугло-форму, кто-то просит ответить на письмо или в Маттермосте.

Часть Карты об оценке хард- и софт-навыков вижу только я. Эта часть помогает мне точнее следить за ростом команды и планировать ресурсы.

Например, в «хардовой» части я оцениваю состояние технических, дизайнерских навыков в команде. Для меня как для менеджера это очень важно, ведь я же планирую нагрузку коллег. Оценивая скиллсет, я вижу, что мы можем закрыть все задачи ближайших месяцев своими силами. Или, наоборот, нам срочно нужно кого-то нанять.

Когда перед глазами цели и сильные стороны каждого, я как лид могу придумать, как это перемножить. Если коллега хочет вырасти как менеджер, а менеджерских позиций нет — можно собрать небольшую команду, в которой дать роль менеджера для двух младших дизайнеров. Со своими митингами и планированиями — всё как полагается. Так у коллеги появился уникальный опыт управления командой.

Свои оценки навыков коллег, я храню в отдельных табличках.

Зелёные кружочки — умеет, может, практикует; белые — есть потенциал, можно развивать; нет ничего — не надо развивать. Стремлюсь к тому, чтобы у ребят было хотя бы по два зелёных кружочка и один в запасе. Если есть скиллы, которые проседают, значит, есть скилловый голод, и с этим можно работать.

Эта часть Карты помогает оценивать динамику роста коллег. Сейчас я поставлю «зелёную» точку, а через полгода объективо посмотрю на изменение, не пытаясь вспомнить, что там было когда-то.

Деньги оказались удобным универсальным мотиватором. Но не единственным и точно не главным! Мы вообще выделяем несколько других мотиваторов, в том числе желание учить и учиться, страсть к признанию и лидерству. Я как лид тоже могу работать с этим.

Но основной бенефит — прозрачность и определённость в отношениях. Карты помогают ответить дизайнеру на вопрос, что сделать, чтобы повысить зарплату. Как развить или укрепить навык, используя ресурсы компании. Ну и точнее сформулировать пользу, которую ты приносишь, и от этого поменяется твой стек задач. А ещё — получить, что хочется: славу, деньги, знания.

Мне же как лиду карты роста помогают сэкономить сотни часов работы команды и миллионы рублей (я считал). Карта помогает лучше понять каждого сотрудника. В итоге они увольняются реже — ведь 2ГИС оказывается местом, где их ценят и помогают развиваться.

Ещё один сайд-эффект — ребята стали работать эффективнее. Это видно по качеству закрытых задач.

Если вы лид, советую относиться к картам роста как метафоре. Не обязательно делать всё так же, главное — использовать принцип. Я бы сформулировал его так:

Чтобы помочь коллегам «вкатиться» в карту, полезно начать с общего вопроса. Думаю, непросто сформулировать свои цели. А ответить на вопрос «Что вообще хочется прямо сейчас?» — легче. Такой вопрос станет основой для разговора о целях.

А если вы — дизайнер или дизайнерка, продвигайте «карты роста» снизу. Объясните лиду, как всё работает, и попробуйте тестово вдвоём эту систему. Если тест будет удачным — раскатайте на всех.