Как за семь шагов спроектировать масштабную автоматизированную систему для крупного предприятия

Проектирование автоматизированной системы для работы большой компании с ее контрагентами. Создание сразу двух типов личных кабинетов: для сотрудника предприятия и для дилера. Задачи, которые доверяют далеко не каждому. А мы спроектировали такую систему для одного из ведущих в России производителей строительных и отделочных материалов.

В закладки

Предприятие огромное: несколько уровней руководителей, менеджеры, трейд-маркетологи, аналитики, бухгалтеры. И множественные взаимодействия с около 150 дилерами, работающими в разных регионах страны. Всю эту систему предстояло упорядочить и автоматизировать.

Поработать было над чем. Во-первых, у руководства не было полной информации о конечных потребителях продукции, которую реализует дилер, ее реальном объеме реализации и остатков на складе. Поставки продукции из-за этого не были сбалансированы. Доходило и до таких случаев, когда подарки, положенные дилерам по результатам маркетинговых акций, не доезжали до них. В самой компании менеджеры принимали заказы в виде excel-файлов и отказывались делиться информацией о текущем положении дел. Руководство предприятия понимало, что дальше так продолжаться не может. При этом работать с крупным IT-интегратором не решались из-за большой стоимости работ.

Шаг 1: исследование предметной области

Подробно изучили всю информацию о деятельности компании и продукции. Пришлось, например, научиться отличать друг от друга разные виды плит и штукатурок. Ознакомились с информацией на сайте заказчика и на сайтах его конкурентов. Получили доступ к внутренним документам компании, правилам, инструкциям, договорам с дилерами, к внутренней системе 1С.

Шаг 2: выявление главных бизнес-целей у генерального директора предприятия

Диалоги с главным лицом компании получились полезными. Выявили и согласовали главные цели руководства. А именно:

  • Оперативно систематизировать данные по отгрузкам компании. На основании этих данных оценивать общую картину продаж, отслеживать тенденции, строить планы, решать выявленные и потенциальные проблемы.
  • Контролировать работу контрагентов – дилеров компании. Видеть статистические данные по их продажам всех групп товаров, особенностям деятельности, каналам сбыта, торговым представителям. На основе полученной информации делать выводы о целесообразности работы в том или ином регионе с тем или иным дилером.
  • Контролировать работу отделов и сотрудников компании, видеть свежую и объективную информацию по всем этапам работы с дилерами и всем группам товаров.
  • Создать конкурентное преимущество компании при работе с дилерами за счет удобного личного кабинета. В результате увеличить количество партнеров и повысить их лояльность к компании;
  • Создать удобные условия работы для собственных сотрудников, разгрузить их и повысить эффективность их действий.

Шаг 3: выявление задач будущих пользователей системы

На этом этапе были проведены десятки интервью с сотрудниками компании: руководителями дивизионов, менеджерами различных уровней, маркетологами. Использовали методики фокус-групп, наблюдения за деятельностью людей на их рабочих местах. Фактически на месяц наши специалисты сами стали сотрудниками компании-заказчика. По крайней мере, на уровне стажеров. Вникали во все максимально тщательно. Вплоть до того, что сидели за спинами менеджеров и от начала до конца смотрели, как они работают с заказами. Менеджерам, конечно, в такой ситуации не позавидуешь, но деваться им было некуда.

Особое внимание уделили сбору и анализу информации о правах и уровнях доступа работников компании к данным и тому, как сотрудник может эту информацию использовать. Задачу сбора информации отчасти облегчило руководство компании. Специально были выделены двое руководителей дивизионов, которые при необходимости могли получить и выдать нам нужные сведения.

Данные были собраны и в ходе общения с дилерами. Нам повезло: кроме контрагентов нашего региона удалось пообщаться и с представителями других – как раз в это время в нашем городе проходил ежегодный съезд дилеров компании. Надо сказать, что перспектива сделать свою деятельность максимально прозрачной для компании-заказчика у большинства дилеров особого энтузиазма не выявила. Да и в ходе общения было затруднительно разговорить людей и получить от них обратную связь по поводу проблем и идей их решения.

Главным итогом этого самого длительного этапа реализации проекта стало подробное описание бизнес-процессов, пожеланий, задач пользователей в нотациях UML, BPMN 2.0 и текстовых файлах.

Сложности

Психологический фактор – практически никто не хочет, чтобы его деятельность была максимально автоматизирована и стала абсолютно прозрачной для руководства и ряда коллег.

Со стороны заказчика не было полноценного менеджера проекта, который мог бы вникнуть во все детали и имел бы право на получение полной информации о деятельности коллег. С нами работал сотрудник, который отвечал за сайт компании. Таким образом, сотрудничество с нами было дополнением к его основной работе, и он не мог уделять много времени. Он старался, но компетенции, к сожалению, хватало далеко не всегда.

Пришлось столкнуться и с банальной невнимательностью сотрудников. Например, менеджер обещал предоставить информацию о своих пожеланиях к работе личного кабинета к понедельнику, а сделал это только в пятницу – вспомнил только через несколько дней. Впрочем, к такому мы были готовы.

Шаг 4: формирование информационной структуры

На основании полученных данных создали большое количество таблиц и диаграмм разных видов. Описали потоки данных, все сущности, их связи, состояния и взаимодействия.

Был сформирован длинный список объектов, их атрибутов, типов и источников с указанием того, что каждый из сотрудников может делать с этими объектами в своем личном кабинете.

Например, менеджер отдела продаж работает с дилерами и их заказами, но не может добавлять новых дилеров и видеть, как происходит отгрузка. Он видит свой план, но не видит общий план отдела. Он видит ассортимент товаров, но не добавляет в него товары. Может следить за получением промо подарков, но не создает акции. И так далее.

Шаг 5: разработка пользовательских сценариев

Создали базовые и вспомогательные сценарии для всех типов пользователей, шаблоны поведения.

Приведем один довольно простой пример пользовательского сценария. Руководитель дивизиона решил убедиться, что все заказы дилеров быстро и эффективно обрабатываются. Для этого в разделе заказов пользователь выбрал заказы за последнюю неделю и прямо в списке посмотрел все их статусы. Затем он выбрал заказы со статусом «в обработке» и посмотрел, каким менеджерам эти заказы принадлежат.

Таких сценариев для MVP-версии наши специалисты описали несколько десятков. И даже при этом абсолютно все учесть на этом этапе не получилось. Остальное запланировали на следующие этапы развития проекта.

Шаг 6: создание структуры личного кабинета пользователя

На основании описанных сценариев определили набор функциональных элементов личного кабинета для всех типов пользователей и структуру разделов и данных. Для каждого типа была спроектирована собственная структура разделов с той функциональностью, которая нужна именно ему.

Шаг 7: создание прототипа и технического задания

Для создания интерактивного прототипа будущей системы использовали инструмент Axure. После нескольких встреч согласовали этот прототип с руководством компании-заказчика и составили четкое и подробное ТЗ первого этапа работы, на основании которого можно заняться программной разработкой и последующим внедрением системы.

От начала до конца работы над проектом прошло три месяца.

Это был наш первый опыт настолько масштабных аналитических работ. Теперь мы убедились, что способны решать задачи, которые у многих ассоциируются только с крупными ИТ-интеграторами.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Reactive Media", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 1, "likes": 0, "favorites": 8, "is_advertisement": false, "subsite_label": "dev", "id": 108163, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Thu, 20 Feb 2020 14:52:42 +0300", "is_special": false }
0
1 комментарий
Популярные
По порядку
0

Это вы ещё не решили задачу ... два года этот проект проживёт и вы его будете развивать, вот тогда можно будет говорить о том что у вас есть минимальный опыт подобных проектов.

Ответить

Прямой эфир