Мы - проектный офис “Цифровых технологий”, “дочки” ДОМ.РФ. Сегодня расскажем об оптимизации работы направления системного анализа в распределенных проектных командах. В этом году мы трансформировали одно из ведущих направлений работы, внедрили новую операционную модель для команд разработки, в которой проекты объединены в кластеры по стеку, направлению работ и бизнес-логике, а также сформировали подразделение аналитики и методологии процессов в составе Проектного офиса. Мы коренным образом пересмотрели процесс работы с сотрудниками, внедрили вертикаль роста и планы развития, разработали матрицу компетенций и назначили лидов по каждому кластеру. Но об этом детально расскажем дальше.
Команд Бэтменов
В команде 24 системных аналитика, и в ближайшее время еще ждем пополнения, 3 технических писателя, и мы работаем из 8-ми разных городов России удаленно. В этом году мы также запустили программы для стажеров. Так, молодые специалисты могут получить уникальный опыт работы на проектах федерального масштаба, прокачать скиллы благодаря команде менторов и получить уникальные перспективы роста в проектных командах.
Наша команда аналитиков работает с функциональными и нефункциональными требованиями и выступает в качестве третьей линии поддержки для более чем 45 государственных и коммерческих сервисов.
Задача, которая стояла перед нами: улучшить процессы в подразделении, повысить качество и эффективность работы сотрудников, при этом не нарушив текущие операционные процессы и не снизить скорость в проектах. Как говорят, признание проблемы - первый шаг на пути к ее решению. И мы, следуя этому принципу, решили начать с проведения исследования для определения болей и точек роста внутри направления:
Шаг №1 «Исследование»
- Большая распределенная команда
При удаленном формате работы сложно поддерживать стабильную коммуникацию со всеми коллегами внутри отдела. Взаимодействие “вживую” оставалось более продуктивным способом.
- Отсутствие наставников
Особенность большой команды и достаточно разношерстных проектов - нетривиальные и не всегда стандартные проблемы/задачи. Как правило, каждому сотруднику необходимо уделить какое-то время в течение месяца/недели, но, к сожалению, это не всегда удается в желаемом объеме.
- Отсутствие обмена опытом
Особенность проектных команд и матричной структуры подчинения - глубокая вовлеченность аналитиков в работу внутри команды и отсутствие общения между аналитиками из разных команд и тем более кластеров. При таком подходе все лучшие нововведения в одной проектной команде, к сожалению, не будут переиспользованы в другой.
- Разрозненный подход к описанию требований к ПО
Несмотря на наличие согласованных шаблонов детализированных требований к программному обеспечению, не все аналитики придерживались их при описании постановок. Кто-то просто не понимал зачем они нужны и какой смысл вкладывался в каждый из разделов этого шаблона, в результате чего просто не заполняли его или заполняли неверно. Помимо этого, в отсутствие сквозного процесса внутри каждой проектной команды мог быть выработан собственный подход к описанию требований к продукту, которого они придерживались. Что мы получаем в итоге? Сборную солянку из страниц в корпоративной Wiki-системе, в которой невозможно ориентироваться, а новенькому сотруднику и тем более сложно понять, как правильно работать над подготовкой требований.
- Отсутствие вертикали роста внутри отдела
Не было четкого понимания, как сотрудник может увеличить свои шансы на повышение и получить новую должность. Не были формализованы требования для каждой должности внутри отдела.
- Сложности в подборе
Проекты, которые мы развиваем и поддерживаем в Цифровых технологиях - достаточно сложные. Скорость - высокая. Требования к кандидатам также высокие, рынок перегретый. Оперативно находить кандидатов, которые будут удовлетворять нашим требованиям - сложно, из-за чего сроки поиска одного сотрудника могли достигать месяца. Замкнутый круг.
Закончили важный этап любого преобразования процессов - анализ текущего состояния и локализация проблем. Перейдем к самому интересному - оптимизации!
Шаг №2 «Оптимизация»
Ниже мы перечислим основные достижения, которые удалось внедрить за последние три месяца:
- Выделили лидеров групп аналитики в каждом кластере
Лидер группы - это одновременно играющий тренер в проектном кластере, который также задействован в подготовке требований по одному из проектов и одновременно выполняет роль ментора. Что нам это дало? Стало проще проводить онбординг и обучение для новичков в команде. Лидер группы понимает нагрузку на команду аналитики внутри своего кластера и способен своевременно: * выявить, что кому-то из команды требуется помощь или есть иные проблемы другого характера; * провести ревью, дать обратную связь и ответить на вопросы по проектам; * проконтролировать, что каждый участник команды использует при описании требований стандартизированные утвержденные шаблоны.
Помимо этого, лидер группы еженедельно отслеживает пул задач по каждому аналитику внутри кластера: корректность оценки времени на описания постановки, корректность декомпозиции задачи.
- Ввели кросс-ревью постановок
Ревью проводится внутри кластера. Почему было принято такое решение? Кросс-ревью внутри кластера помогает: - менее опытным аналитикам посмотреть, как пишут постановки их более опытные коллеги; - до передачи постановки в разработку найти и исправить ошибки, тем самым сократив количество возвратов на доработку и, в конечном итоге, время спринта. - находиться в контексте изменений по проектам внутри кластера. Например, если кто-то из смежной команды выпадает на время из проекта - его может безболезненно заменить другой аналитик из этого же кластера, не блокируя тем самым сроки и работу всей команды.
- Введение объективных метрик эффективности
Так как отдел аналитиков достаточно большой, то зачастую детально контролировать качество работы каждого аналитика становится сложной задачей для руководителя. В связи с этим, было принято решение о введении двух типов метрик качества работы. Одни мы собираем вручную: ревью постановки на оценку, оценка удовлетворенности команды, другие - автоматически.
Автоматизации метрик эффективности и проводимая оценка удовлетворенности команды заслуживают отдельной статьи, в которой мы расскажем о применяемых метриках контроля качества не только для аналитиков.
Сегодня же мы подробно остановимся на первом типе метрик качества, работе менторов и расскажем про ревью постановки на оценку.
Итак, вместе с лидерами кластеров по аналитике мы определили и согласовали параметры качества постановки, по которым будет осуществляться оценка. Проводим по две оценки постановки каждого аналитика 1 раз в месяц. При этом одну и ту же постановку оценивает 2 лидера группы (лидер группы внутри кластера и лидер группы из другого кластера). Почему одну и ту же постановку должны смотреть 2 лидера? Чтобы снизить вероятность проставления высоких оценок из-за хороших отношений между коллегами внутри кластера и добавить объективности. А еще к формату кросс-ревью могут подключаться коллеги из других проектных команд одного кластера. Так, формируется средняя объективная оценка качества работы аналитика, из которой формируется рейтинг сотрудника в подразделении. Как результат - у нас есть понятные критерии, по которым можно получить независимую и разностороннюю оценку работы аналитика в проектной команде.
- Изменили подход к проведению собеседований
Для того, чтобы ускорить процесс подбора аналитика в компанию собеседования разбили на 2 этапа, в рамка которых определяем наличие Hard & Soft Skills. Для первичного скрининга мы также формализовали и набор вопросов для каждого из этапов интервью. Первый этап, на котором проверяем технические навыки, проводят лидеры групп и готовят по каждому кандидату обратную связь.
Второй этап интервью мы сделали расширенным. Мало найти хорошо технически подкованного кандидата, не менее важно, чтобы наш коллега и команда были на одной волне и получали удовольствие от совместной работы. В связи с этим, было принято решение - приглашать на собеседование команду, в которую сейчас открыта вакансия, чтобы на этапе отбора у них была возможность познакомиться заранее, рассказать об особенностях того или иного проекта и что не маловажно - понять насколько им будет комфортно работать вместе. Ведь залог успеха - слаженная команда, в которой каждый участник чувствует поддержку в работе.
- Вертикаль роста и помощь в развитии
В первую очередь мы сформировали матрицу компетенций, описали набор Hard&Soft Skills для каждой должности и выработали грейды внутри отдела. Далее, по каждому проекту мы собрали перечень необходимых компетенций, которые необходимы для успешного выполнения задач. Провели 1-1 встречи с каждым аналитиком внутри структурного подразделения и определили точки роста: знания, которых не хватает для успешного выполнения задач, а также темы, по которым хотелось бы получить развивающие материалы и направление, в котором хотелось бы развиваться. Например: более глубокий системный анализ, бизнес-анализ, архитектура, управление проектом и так далее. Забегая вперед, 1-1 стали стандартным инструментов в проектном управлении, с помощью которого ежеквартально руководители кластеров работают с настроением сотрудников и получают обратную связь. Агрегировав результаты встреч, мы определили точки роста для каждого сотрудника и стараемся распределять задачи таким образом, чтобы они помогали развиваться каждому аналитику внутри компании. Так, аналитик может не только прокачать свои технические скиллы в профессиональной области, но и расширить знания и компетенции в других направлениях. А задача руководителей - во время выявить эту потребность и поддержать.
- Запустили программу стажировок
Не секрет, что рынок труда в IT - сильно перегретый, подбор сеньорного аналитика - довольно трудозатратная работа, тем более что в некоторых проектах нам требуются специфические знания для успешного выполнения задач. Так, было принято решение сделать акцент на росте сотрудников внутри компании и запустить программу стажировок. Стажерами могут стать как студенты старших курсов профильных учебных заведений, так и выпускники с другим профилем работы, которые решили сменить профессиональную деятельность и попробовать себя в аналитике. Для стажеров мы подготовили задачи и план обучения, по результатам успешного прохождения которого через три-четыре месяца можно получить возможность оформления в штат. Каждого стажера на протяжении всего периода стажировки обязательно сопровождает ментор.
Мы верим, что такой подход поможет нам вырастить аналитиков внутри компании и обучить их с учетом специфических потребностей в проектах разработки. И с нетерпением ждем стажеров в нашей команде!
- Летом мы также провели первый тематический митап по системной аналитике в Цифровых технологиях, на котором нам удалось объединить всех аналитиков подразделения. Подобные кросс-командные встречи (своего рода тимбилдинг) способствуют повышению уровня вовлеченности сотрудников, а также дают возможность выступить перед коллегами и поделиться уникальным опытом работы в проекте.
Надеемся, что решения, которые мы внедрили в Проектном офисе, смогут помочь и в вашей работе. Будем рады вопросам и историям о вашем опыте повышения эффективности работы направления системного анализа в комментариях!
С вами были Дмитрий Джалый, руководитель направления аналитики и методологии и Евгения Пономарева, директор Проектного офиса Цифровых технологий ДОМ.РФ.