Расчет рентабельности сотрудников и отделов в заказной разработке
16 апреля состоялась конференция “Лучшие практики управленческого учета в digital-продакшне”, организованная Userstory. Конференция объединила 8 спикеров — руководителей digital-агентств, которые поделились своим опытом внедрения практик управленческого учета. Публикуем конспект выступления Кирилла Сидорова, руководителя и генерального директора Hawking Bros о расчете рентабельности сотрудников и отделов.
Кому это будет интересно
Владельцам и руководителям digital-продакшенов, которые хотят больше узнать об управленческом учете, оптимизировать процессы внутри компании.
Внешние и внутренние отгрузки
Любая формула рентабельности упрощенно состоит из дохода и расхода. Эти данные мы и собираем для аналитики.
Таблица отгрузок содержит необходимые данные для подсчета выручки по конкретному специалисту: цех (крупное подразделение) , подразделение цеха, сумма и дата отгрузки.
При этом нужно учитывать, что производство может делать не только клиентские задачи, но и внутренние проекты, оценки, участвовать в продажах. Все это выливается в 0 во внешних отгрузках. Поэтому у каждого из отделов есть свой бюджет, который он может тратить на внутренних или внешних подрядчиков. Чтобы не искажать данные, мы также учитываем в отгрузке объемы, которые идут по внутренней ставке.
Виды трудовых отношений
Теперь определимся с расходами. Рассмотрим, в каких вариантах может обеспечиваться производство в организации и какие есть нюансы.
- Сотрудники, устроенные по ТК – в расчете затрат нужно учитывать НДФЛ и социальные налоги, зарплата постоянна вне зависимости от объема выполненных работ;
- Занятые по договору ГПХ – с ними может быть проще в плане отпусков, но есть повышенное внимание налоговых органов. Если признают трудовой характер работ, придется выплатить штраф и налоги;
- Аутсорс – не нужно учитывать ни налоги, ни отпуска. Фиксируем расход в период, в котором произошла отгрузка;
- Нерезиденты РФ — достаточно дорого с налоговой точки зрения.
Распределение косвенных затрат
Все вышеперечисленное обеспечивает выполнение нами работ, оно же ФОТ или Закупка. Но в компании есть накладные расходы, или косвенные: зарплата администрации и обслуживающего персонала, PR, HR, командировки, интернет, аренда и так далее.
Идеальный баланс соотношения ФОТа и косвенных должен быть рамках 1.6-1.8, чтобы обеспечивать нормальную деятельность организации и не задирать ставки относительно базового ФОТа разработчиков. Для снижения косвенных компания может в рамках продажи проектов выделять менеджмент и тимлидинг, чтобы они уходили как коммерческая отгрузка и их ФОТ отнести к производственному.
Эти косвенные расходы распределяются на производство на основе одной из ключевых механик: по ФОТу, по головам, на основе мироощущения.
Разберем каждую из них.
- Распределение по ФОТу – общая сумма косвенных по месяцу делится согласно процентажу от ФОТа. Если общий ФОТ у нас 1 000 000 рублей, а косвенные 500 000 рублей, то на сотрудника с заработной платой в 200 000 рублей приходится 100 000 рублей косвенных, а на сотрудника с зарплатой в 50 000 рублей – 25 000 рублей. Такая система стимулирует нанимать джунов и низкооплачиваемых специалистов. Их пороговая рентабельность будет достигаться раньше, что позволит продавать их по более низкой ставке.
- Распределение по головам — на всех сотрудников идут одинаковые трудозатраты непроизводственного штата. Если у нас работает 10 сотрудников и косвенные 500 000 рублей, то на каждого сотрудника будут падать косвенные в 50 000 рублей. Это стимулирует брать не только джунов для выхода в рентабельность, снижает косвенные на мидлов и сеньоров, а вследствие и ставки на производственный ресурс. Мы считаем данный подход наиболее объективным и справедливым.
Третий вариант – на основе мироощущений. Самый «опасный» с точки зрения «заигрывания». Мы распределяем косвенные вручную в виде процента от общих косвенных или просто суммами. Например, у нас два цеха, фронт и бэк. В одном ФОТ 700 000 рублей и 7 человек, в другом 300 и 2 человека. И косвенных также на 500 000.
Сначала мы распределяем по ФОТу на отделы: 350 000 на фронт, 150 000 на бэк. Потом делим по головам, и получаем во фронте сумму косвенных 50 000 рублей, а в бэке 75 000 рублей, или берем любой принятый внутри процент: 60/40 или 90/10.
Изменение правил установки косвенных может помочь производству следовать выбранному для компании вектору. Можно делить косвенные на производственные и непроизводственные, и давать на внештат меньше. Или установить более низкий процент на аутсорс, чтобы стимулировать работу с внешними подрядчиками. Но нужно учитывать цикл продажи и то, что изменения вступят в силу далеко не сразу. Как правило, это обсуждается и фиксируется на стратегической сессии и корректируется в течение года, исходя из внешних факторов.
Итак, мы обсудили «приход» от сотрудников, которые состоят по сути из отгрузок и расходы, которые состоят из ФОТа или закупки, налогов и косвенных на них.
Расчет рентабельности
Собираем данные в таблицу. По полю специалист и сумма отгрузки мы делаем сводную по всем сотрудникам с доходами, по таблице расходов мы получаем затраты на конкретного специалиста. Далее от выбора типа сотрудничества у нас автоматически рассчитывается налоговая база на этого сотрудника. Для устроенных по ТК также идет начисление отпускных – таким образом мы их распределяем по периодам, а не оказываемся с дополнительной расходкой в момент его ухода. После этого по выбранной модели распределения косвенных, мы доначисляем их в затраты сотрудникам.
Как итог, получаем сводную по сотрудникам и подсвечиваем опасные для нас места относительно пороговой рентабельности. С учетом всевозможных премирований и рисков мы обозначаем целевую рентабельность для сотрудника в 30%, чуть выше чем рента по компании. Цветовое кодирование позволяет быстро выделять аномалии.
Аномалии в рентабельности
Выделим ключевые причины нерентабельности сотрудника:
- Проект оказался не по плечу. Здесь нужно разбирать с руководителями, почему сотрудник оказался на таком проекте. Для лучшего подбора сотрудников под проекты мы используем таблицу грейдов и матрицу компетенций. В основном попытки руководителей поставить на проект человека с недостаточной квалификацией успехом не оборачиваются.
- Проект мог быть недооценен на стадии пресейла. В таком случае можно обосновать клиенту недооцененный объем и увеличить стоимость проекта.
- Менеджер заигрался и в рамках клиентского сервиса делает большое количество бесплатной работы, а производство допускает такие ситуации. Здесь включается механизм апсейлов.
- Низкое качество кода у разработчика. Это может происходить по личным причинам, а может быть просто плохой код с высокой долей отладки. Если мы сделали ошибку на стадии найма, или разработчик своими действиями подталкивает нас к своему увольнению, то мы расстаемся и корректируем HR-процессы.
Теперь перейдем к другому отклонению от нормы – сверхрентабельности, которая также несет определенные риски.
- Мы плохо декомпозировали задачи, и в заказ попало слишком много работ. Здесь нужно делать выводы и лучше отрабатывать на стадии пресейла наши объемы.
- Работы выполняет слишком дешевый сотрудник. Возможные риски: он не справится и отгрузки съедут, или он уйдет, так как недооценен.
- На сотруднике слишком много отгрузок. Это плодит риски по съезду всех отгрузок сразу и подсказывает нам, что требуется дополнительный ресурс.
Для расчета рентабельности отделов используем алгоритм аналогичный тому, что был для отдельных сотрудников. Вычисляем наиболее успешные цеха и думаем о премировании.
Финансовая мотивация сотрудников
Для штатных сотрудников у нас предусмотрена система премирования: 5% суммы превышения отгрузок для сотрудника, 10% для руководителей цехов. Рассчитывается это как фактическая отгрузка сотрудника минус отгрузка целевая. Важный момент: при этом рентабельность и отдела, и компании должны остаться целевой или быть выше. Также премия не выплачивается от сверхрентабельности (мы установили этот порог в 40%) , потому что очень высоки риски.
В случае низкой или неравномерной отгрузки мы работаем с аномалиями и рассчитываем технический долг. Например, целевая сумма отгрузки на сотрудника 100 000 рублей в месяц, а он выполнил только 80 000 рублей. Значит, 20 000 рублей у него уходит в технический долг. В следующем месяце он отгрузил 140 000 рублей при такой же целевой рентабельности. Но из-за долга мы рассчитываем премию не от 40 000 рублей, а от 20 000.
Данная система позволяет мотивировать людей на сдачу своих работ качественно и в срок, а также дает понимание коллективной ответственности.
Если вам понравилась статья, подпишитесь на наш блог на VC и на нашу группу VK, где мы публикуем новости из жизни компании.
Будем рады ответить на ваши вопросы в комментариях.
Добрый день!
По затратам на сотрудника за месяц все понятно - затраты есть ежемесячно. А вот как считается доход? По актам?
Какой будет рентабельность сотрудника, если он полностью занят на проекте, акт по которому ожидается спустя три месяца от начала работ?
Напрм. проект начался в апреле, акт будет только в конце июня.
Какой будет рентабельность (напр. бэка) за апрель, май и июнь?
Добрый день!
Частично эта проблема описана в блоке аномалий со сверхотгрузкой.
Мы плохо декомпозировали задачи на стадии пресейла, и это даёт нулевую отгрузку в рамках определенного периода, а потом сверхрентабельность.
В таких ситуациях, как и писали выше, мы разбираем кейс с продажами, а за сотрудником формируется техдолг
То есть сотрудник видит, сколько денег для компании он приносит?
Сотрудник должен же знать свой план и % его выполнения.
интересно было бы увидеть, как реализована такая система
Добрый день! Эта информация доступна руководителям отделов