Кризисы, к которым никогда нельзя быть полностью готовым, но нужно стараться: экономически, организационно и ментально

Любые потрясения, которые происходят в этом мире, а они происходят регулярно, влияют на работу всех компаний. В каких-то случаях больше, в каких-то меньше. Что делать, и как выстроить работу digital-продакшна так, чтобы лодка раскачивалась, но не переворачивалась?

Меня зовут Сергей Полуэктов, я CEO IT-компании MediaSoft. Мы занимаемся заказной разработкой с 2014 года по направлениям backend, frontend, mobile, analytic и QA. Недавно я выступал с докладом на ежегодной конференции GP Days и рассказывал, что мы предпринимаем, чтобы сохранить устойчивость в кризисы и быть готовыми к любым потрясениям.

Существует такое определение: «кризис — это переворот, пора переходного состояния, перелом, состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации.

Кризис проявляет скрытые конфликты и диспропорции. Может рассматриваться как самостоятельный феномен, внешний фактор (условие деятельности), политическая, социологическая или экономическая категория.»

Иначе говоря, в кризис привычные средства перестают быть адекватными. Если задуматься, это происходит довольно часто — привычное перестаёт работать, новое ещё не придумали, непредсказуемые ситуации проявляют себя. Кризисы происходят не только тогда, когда экономическая или политическая ситуация оставляют желать лучшего. Кто-то заболел или уволился, появились проблемы с банком клиента или с вашим и ещё куча различных ситуаций, которые могут повлиять на ваше состояние и состояние вашей компании. И это то, к чему надо быть устойчивым.

Есть такое модное слово — «диверсификация». Это означает «разложение яиц по разным корзинам», если говорить простым языком. Иначе говоря, мы делим активы на разные части. Это позволяет снизить риски, вести грамотный риск-менеджмент. В ситуациях, когда может произойти что-то внезапное, диверсификация позволяет выжить. Авария не должна нарушать работу всего производства.

Нашу компанию я всегда воспринимал через такую призму.

Есть несколько показателей, которые я вместе со своим коллегой и совладельцем MediaSoft вывел. Ими мы и стараемся измерять то, что происходит у нас в компании.

Был момент, когда один клиент занимал 32% выручки. И по закону подлости именно с ним и начались проблемы. Это было году в 2014. Мы вляпались в трёхмесячный провал по деньгам и загруженности специалистов. И я понимал, что это плохо. Но ничего не мог с этим поделать, потому что клиент был интересным, а ставки хорошими. Это произошло из-за того, что клиент взял новый раунд инвестиций. И в договоре был пункт, что все его ресурсы должны быть свои. Так мы и попрощались.

В прошлом году вес самого крупного клиента компании был около 22%, в этом году — 15,90%.

ТОП-5 клиентов MediaSoft в 2022 году по выручке:

• 15,90%
• 9,54%
• 8,03%
• 7,05%
• 6,84%
  

Как работать с тем, чтобы уменьшать процент ключевого клиента? Ответ: не уменьшать ключевого клиента, а балансировать остальных. Примерно так и выглядит наша основная задача.

Когда речь идёт о выборе клиента при примерно одинаковых вводных, то мы исходим из того, какой вариант даёт нам больше «корзин».

В мобильной разработке произошёл некоторый спад спроса, потому что приложениям стало гораздо сложнее находиться в сторах. В целом, компании стали более осторожно относить к разработке новых мобильных приложений. Запросов на небольшие приложения стало меньше, но крупные проекты как были, так и остались. Если бы мобайл занимал 70%, как когда-то PHP, то, наверное, нам было бы мучительно больно перекраивать работу компании сейчас.

Что это за показатель? Аутсорсинг и аутстаффинг. Первый вид — это проекты, где мы отдали людей под менеджмент клиента. И второй вид проектов — те, где есть наш менеджмент, консалтинг, наш технический директор. То есть, это те проекты, где мы влияем на развитие проекта и подсказываем, как его делать.

И мы активно боремся, чтобы 1 пункт не превышал 80%

Пару лет назад 100% сотрудников было в ульяновском офисе. С одной стороны, это было очень удобно — всех видно, коммуникация простая, работать удобно. С другой стороны, плохо, потому что экономическая особенность региона начала влиять на нашу компанию. Поэтому мы приняли решение «отвязать» компанию от региона. Так мы вышли в другие города, предварительно изучив географию и экономическую составляющую региона. Подробнее о том, как мы открывали офис в Санкт-Петербурге, можете почитать в другой статье здесь же.

Где ведёт деятельность MediaSoft:

• Ульяновск 69,8%
• Санкт-Петербург 15,4%
  
• Самара 5,9%
  
• субподряд 8,8%
  

Думаю, по графику всё понятно.

План сейчас — увеличить долю международного рынка в нашем портфеле.

Не анализировать клиентов — большое упущение, поэтому в MediaSoft мы следим и за этим. Опять, наша задача — не складывать все яйца в одну корзину. Например, если бы мы работали только с туризмом, то в 2019 году нам было бы тяжеловато.

Наши клиенты:

• Ритейл 26%
• ИТ и сервисы 23%
  
• Банки 9%
  
• Медицина и здравоохранение 7%
  
• Киберспорт 4%
  
• Государство 4%
  

Ещё один вариант диверсификации — это вложение в другие компании и бизнесы. Мы вкладываемся в свои продукты, инвестируем в существующие бизнесы. Задача — генерировать дополнительную прибыль и являться дополнительным источников коммуникации и продаж.

Куда мы инвестируем:

— в компании нашего профиля

— в продукт фин. учёта

— в киберспортивный портал

— в программу лояльности

Подробнее об этом на сайте: https://invest.mediasoft.team/

Всё ли нужно диверсифицировать? При желании — да, но главное не увлекаться. Нельзя IT-компании уходить в продажу услуг грузчиков и заточку ключей. Надо понимать, что мы работаем в своей предметной области. Так всё, что мы делаем сможет создавать определённую синергию. То есть, если мы хотим диверсифицироваться в разные виды услуг, то надо понимать, что они должны дополнять друг друга или давать возможность сотрудникам переходить из одной области в другую.

Бывает, что появляется клиент, с которым всё красиво складывается, но он выделяется из цифр и заходит в зону риска. Здесь срабатывает риск-менеджмент — необходимо параллельно с этим принимать решения, которые помогают снизить риск. Нельзя принимать решения по диверсификации, ущемляя прибыль или другие важные сферы. Это ориентир, который помогает двигаться в нужном направлении. Но, если мы видим камень, то надо его обойти, а не пытаться пробить.

В феврале очень много говорилось об увеличении финансовой подушки, чтобы денег хватало. Мы в компании тоже об этом задумались. Посмотрев на финансовую подушку под другим углом, я понял, что у нас в компании её хватает. Условно мы разделили её на две части:

• Текущие остатки на расчетных счетах, которые есть в компании. Это не единственный источник хранения денег.

— покрывает текущую деятельность и небольшие кассовые разрывы;

— рассчитана на 1-2 месяца жизни компании;

— хранится на счете компании в краткосрочных вкладах юр. лиц;

— накапливается к платёжным датам;

— избыток прибыли распределяется в виде дивидендов.

• Финансовая подушка инвесторов. Мы договорились, что мы не храним большие остатки на счетах, но мы должны быть готовы к необходимости декапитализации компании. Цифры, которые мы можем декапитализировать, находятся в районе полугода жизни компании.

— рассчитана на 6 месяца;

— управляется физ.лицами;

— используется для инвестиций в другие компании;

— хранится в высоколиквидных активах:

• вклады;
• валюта;
• облигации;
• акции.

• Поймать дзен, всё остальное — суета. Ситуация рано или поздно стабилизируется. А нам необходимо дождаться новых правил игры, и только дальше думать, как адаптироваться.
• Любые поспешные действия — плохие. Все решения должны быть взвешенными и продуманными.
• Система должна стоять на нескольких опорах. В таком случае она не развалится.
• Система адаптируется под новую реальность со временем.

Надеюсь, я смог доступно объяснить, как наша компания работает в кризисных ситуациях. Делитесь в комментариях своим опытом стабилизации компании — обменяемся опытом.