Как выполнить проект с высоким уровнем неопределенности и не уйти в минус

Опыт внедрения 1С у стратегического поставщика Danone.

Наша компания занимается автоматизацией двадцать лет и, казалось бы, не может быть проекта, в котором для нас будет что-то необычное. Мы выполнили проект по автоматизации нового завода агрокластера «Фрагария» и это было действительно не как всегда — все потому, что работы начались, когда завод еще строился. Очень непросто было работать в условиях максимальной неопределенности, поэтому мы подготовили перечень правил, которые помогли нам на этом проекте.

«Фрагария» — стратегический поставщик компании Danone в России. Агрокомпания в 2015 году решила построить завод с проектной мощность производства до 10 000 тонн фруктов и ягод в год, что практически полностью закрывало потребности в замороженных ягодах и фруктах для заводов Danone в России.

Для автоматизации производства была выбрана система 1С:ERP. Этот выбор был сделан потому, что, во-первых, это система класса ERP, что является стандартом для индустриальных проектов, во-вторых, ведение налогового, бухгалтерского и управленческого учета полностью сопряжено с производственными процессами в компании. Кроме того , Фрагария ранее использовала решение на платформе 1С, только более ранние версии.

Нас пригласили на проект летом 2017 года. Сроки были сжаты, тестовые партии уже производились и необходимо было успеть автоматизировать учет до конца года, поэтому мы приступили к работе немедленно. Важно было не только автоматизировать учет производства, но и уложиться в бюджет, который не предполагал излишеств.

Когда берешься автоматизировать учет процессов, которые еще не отстроены, существует много рисков. Во-первых, почти наверняка появятся незапланированные задачи. Это происходит даже когда процессы выстраивают высококлассные специалисты — Фрагария выпускает продукцию по передовой европейской технологии. Компания пригласила лучших консультантов из Италии, Германии и Украины.

Во-вторых, почти наверняка поменяются ключевые люди. А это означает отмену достигнутых с предыдущим управленцем договоренностей, изменение приоритетов и ключевых требований всего проекта. За время нашего сотрудничества заказчик дважды менял директора по производству, пока опытный профессионал не был найден.

В-третьих, большие риски кроются в неопределенности состава команды. Например, линейный персонал набирают в последнюю очередь. Но именно эти сотрудники будут работать с системой. То есть сложно оценить, какого уровня и продолжительности потребуется обучение и сколько времени может занять опытная эксплуатация.

Проект был выполнен в срок и в рамках бюджета. Но пришлось и понервничать, и поработать внеурочно. Поэтому мы обобщили проблемы, с которыми столкнулись и собрали правила, которые помогли нам довести дело до конца, и которые помогут вам потратить меньше сил и нервов на подобных проектах.

1. Начните с наиболее понятных участков.

Всегда найдется хоть какой-то участок работ, который чуть более понятен, чем другие.

Почему это важно? Когда пользователи только начинают работать в системе, она мало кому нравится. Это связано с тем, что люди не любят перемен, для многих выход из зоны комфорта — это большой стресс.

Мы начали с автоматизации бухгалтерского учета. Он лучше регламентирован, чем производственный, для которого единых правил не существует и который в каждой компании имеет свои особенности. То, что мы в самом начале предложили пользователям решать наиболее простые задачи, очень помогло нам вместе пройти этот непростой период начала работы в системе.

Кроме того, после этого этапа внедрения мы больше узнали о компании, как в ней строятся коммуникации, и какие пользователи будут работать с системой.

2. Постоянно взаимодействуйте с теми, кто отвечает за выстраивание процессов, ни в коем случае не ограничивайтесь формальным общением.

В нашем проекте это были приглашенные высокопрофессиональные консультанты. Они решали сложные задачи по построению производственных процессов, а также высказывали рекомендации, как все должно быть автоматизировано. Но бюджет на автоматизацию был ограничен, а фантазия консультантов безгранична, и часто приходилось специалистов «опускать с небес на землю». И тогда мы вместе выбирали другой подход — оптимальный по эффективности и трудозатратам на автоматизацию. Если бы мы только обменивались бумажками, как это принято в некоторых больших компаниях, проект бы не «взлетел».

3. Считая затраты, зафиксируйте лишь стоимость понятных задач. Для всего остального возможна только вилка в оценке.

В начале проекта, когда и нужно подготовить бюджет, понятных задач было совсем немного. Для остального мы дали вилку стоимости, включив туда риски. У нас большой опыт автоматизации и мы были уверены, что за озвученный бюджет мы сможем решить необходимые задачи.

Почему важно не фиксировать стоимость для большинства задач? Плюс такого подхода в том, что заказчик понимает, что в бюджет заложен достаточный, но не избыточный функционал. Клиент осознанно подходит к каждому требованию. Когда же действует схема «все включено», редкому заказчику удается ограничить свою фантазию.

4. Нельзя на ходу изменять принципиальные вещи.

В нашем проекте мы следовали жесткому правилу — не менять архитектуру системы. Мы сразу договорились с заказчиком, что есть участки, где мы будем настаивать на определенном поведении системы.

В 1С:ERP расчет себестоимости — очень мощный и гибкий алгоритм. Производство у всех разное, и в систему заложено много возможностей для настройки. Но иногда заказчики хотят более глубоких, не предусмотренных алгоритмом изменений. И так хочется пойти навстречу — “там же нужно написать совсем небольшой кусок кода, это не должно ни на что системно повлиять”. Нет, менять алгоритм расчета себестоимости ни в коем случае нельзя. Расчет себестоимости — это примерно то же самое, что несущие стены в доме — с ними нельзя выполнять непредусмотренные архитектором действия, иначе может пострадать весь дом.

Конечно, во всех ситуациях мы находили компромисс, использовали заложенные в систему возможности, которые удовлетворяли заказчика. И здесь нам на руку было то, что процессы пока не устоялись — их проще было перестроить, чем изменять устойчивую систему.

Вересов Сергей. Руководитель проектного офиса "Павелецкая". Компания "Первый БИТ".