О том, как выстраивать отношения с партнерами, управлять компанией, где больше 25 акционеров, и менеджменте, основанном на здравом смысле.
Совкомбанк был основан в 2002 году командой друзей-единомышленников. В тот год мы купили маленький региональный банк, где работало всего 18 сотрудников. Сегодня же мы являемся одним из крупнейших частных банков в России.
Когда мы только начинали, для того чтобы расти, нам приходилось изворачиваться. За спиной не было ни государственных денег, ни нефтяных компаний или чего-то еще в отличие от других коллег по рынку.
Как же нам удалось выжить, и в чем наша уникальность?
По опыту
Никогда не владел очень большой долей в банке – на сегодняшний день нам с братом принадлежит 35%. Это - максимальная доля, которая у нас когда-либо была. Для того чтобы банк рос, необходимо было привлекать большое количество акционеров – сегодня, например, у нас их 27. Это и физические лица, и люди, с которыми мы работаем, и институциональные инвесторы, и даже суверенные фонды нескольких стран.
Благодаря партнерству в том или ином виде с огромным числом людей и организаций, у нас сформировался особый навык взаимоотношений с партнерами. Конечно, существуют компании, в которых – десятки или даже сотни тысяч акционеров. Но все это публичные компании, которые торгуются на бирже. Для частной компании такое число акционеров, как у нас, уникальный случай.
В частную компанию люди инвестируют, когда они действительно хотят быть сопричастны, хотят быть партнерами. Это не просто владение акциями, а некая эмоция, в том числе доверие и сопричастность.
В некоторые периоды в банке было и в два раза больше акционеров, чем сейчас. Несмотря на такое большое количество партнеров, со всеми из них у нас прекрасные отношения – и с теми, кто уже продал свои акции, и с теми, кто ими сейчас владеет.
Типология
- Акционеры, которые претендуют на главенствующую роль в организации (их может быть и больше, чем один человек). Они фактически определяют ключевые решения.
- Люди, тоже работающие в организации, которые постоянно участвуют в ее управлении, но, обладая небольшими пакетами акций, у них соответственно несколько другая роль.
- Партнеры, не вкладывающие ежедневно в организацию свой труд. Если они не чувствуют, что они реально к ней имеют непосредственное отношение, то свои вложения они, скорее всего, заберут, даже если дивиденды и потенциальная доходность от них велика.
Партнерство – это обмен
Базовый сценарий отношений между партнерами: «Нужны инвестиции – привлекаем деньги - платим дивиденды».
Иногда возникают отношения более высокого уровня, например, привлекая партнеров, мы ищем экспертизу, которой у нас нет. Взамен можно предоставлять максимальную транспарентность.
Любой инвестор, любой партнер хочет понимать и досконально знать объект инвестирования, в который он направил свои деньги. Наш банк - частная компания, и его акции - это не то, что можно элементарно продать одной клавишей на компьютере. Люди хотят понимать, что и как происходит в компании. В этом смысле информационная открытость – базовая вещь.
Нам нужны инвестиции - мы привлекаем деньги – мы платим дивиденды. Это самый базовый способ обмена ценностями между партнерами.
Если привлекать людей, чтобы они не просто вложили в компанию свои деньги, но и трудились в ней в роли работающих партнеров, то им необходимо получить признание, чувство сопричастности и ощущение того, что это их организация. Даже если они владеют 1% или менее. Если этого не будет, то обмен будет невозможен.
27 партнеров
Крупные инвесторы обычно не соглашаются на какую-то пассивную роль. Они хотят влиять на бизнес-процессы и контролировать ситуацию. Как же управлять бизнесом, где, например, целых 27 партнеров, как в Совкомбанке?
Во многом банк достиг такого масштаба бизнеса именно потому, что мы смогли обеспечить комфорт и найти такой подход, чтобы организация могла работать с большим числом акционеров.
Дилеммы партнерства
Выделяю несколько дилемм, возникающих в процессе создания партнерства, управления партнерством и его завершения. Они определяют, как себя вести в каждый момент времени. Почему дилемм? Потому что в различных ситуациях может действовать как одна часть этого уравнения, так и другая. Безусловного правила, действующего по определенному принципу, нет.
Предприниматель
Самая базовая ситуация: «Я - предприниматель, я хочу иметь от своего бизнеса максимальную долю и чувствовать, что это мой бизнес».
Не самая простая дилемма, но иногда жизнь заставляет принимать такие решения, потому что без дополнительных источников капитала или экспертизы просто не обойтись.
Лидер
Процесс, когда надо уметь управлять так, чтобы организация не разошлась в разные стороны. Ведь много партнерств заканчивается тем, что люди, не находя общих решений, просто расходятся.
Приходится управлять организацией с большим числом инвесторов, партнеров, акционеров, часто отказываясь от своего мнения.
По собственному опыту могу сказать, что если я не могу убедить в чем-то своего партнера, то, наверняка, моя идея не настолько хороша. Возможно, есть какая-то брешь в концепции или идее. Поэтому важная часть этого уравнения – уметь отказываться от того, что тебе как лидеру кажется безусловно верным.
Финансист
Когда мы начали радовать своих акционеров тем, как они зарабатывают, мы поняли, что привлекать капитал становится легче, так же как и наращивать бизнес.
С одной стороны, все просто - интуитивная защита своей организации от того, чтобы из нее кто-то постоянно что-то забирал. Сегодня мы часто сталкиваемся с этим в бизнесах, которые финансируем. Когда-то эта дилемма была свойственна и нам. Преодолев ее, мы значительно быстрее стали развиваться.
Переговорщик
Как начинаются партнерства? Очень часто это так: «Окей, я тебя знаю, ты меня знаешь – давай по рукам, сейчас тут вложим, побежим». Все время есть соблазн, особенно когда два предпринимателя – люди, которые друг друга хорошо знают, по рукам ударить и побежать.
С другой стороны, опыт показывает, что начать хорошо можно без подробного документа, но закончить без него хорошо никогда не получается. Поэтому нужно, чтобы любое партнерство не только хорошо начиналось, а еще и правильно заканчивалось.
Российское право неидеально в этом вопросе. Нам все время говорят про деофшоризацию, но, к сожалению, еще долгое время наработанные сотнями лет институты в английском праве будут у нас крайне востребованы.
Из нашего опыта понятно, что у нас были десятки партнерств, из которых мы выходили, и не всегда это были простые люди. Некоторые из них в силу воспитания, социального статуса или привычек были агрессивными предпринимателями. Встречались и большие корпорации, у которых своя логика принятия решений, которая зачастую противоречит в принципе логике обычного российского предпринимателя.
Однако если документы правильно написаны, то в любом случае любое партнерство можно нормально завершить.
Очень важно всегда подробно и качественно прописывать свои договоренности. Пусть даже на салфетке или на 300 страницах с английскими адвокатами, но в любом случае - написать.
Если даже нужно начать партнерство очень быстро в силу бизнес-причин, хотя бы не забывайте о салфетке.
Глазами собеседника
Не всё всегда сводится к деньгам, иногда партнер является носителем очень важной функции в организации, которая очень нужна и важна. И в этом смысле «развод» иногда может подрывать конкурентное преимущество организации.
Во время переговоров я ставлю себя на его место до того, как ставлю себя на свое собственное. Я подробно продумываю любую идею, предложение или даже мысль – как она смотрится глазами моего собеседника.
Это очень простой способ, в нем нет ничего сложного, но, как правило, все мы его забываем делать – особенно когда доходит до дележки денег. Хорошо, если делить необходимо прибыль, гораздо тяжелее делить убытки.
Если ты начинаешь думать, как думает твой партнер, и сам с собой проводишь предварительно этот диалог, то это работает.