Илья Красильщик, СЕО Я.Лавки: Переходить из медиа в IT – это прыжок без страховки, было очень страшно

Как происходил переход из медиа в IT и что происходит в Я.Лавке сейчас поговорили в подкасте с Ильей Красильщиком, который год назад стал СЕО стартапа внутри Яндекса.

Первая вещь — это чтобы предложений было достаточно, а товар на полках успевали довозить. Вторая вещь — это покрытие.

Для нас это кризисная мера, потому что мы, в первую очередь, — сервис про доставку за 10-15 минут, когда можно заказать еду и тебе привезут в течение этого времени. Сейчас же мы расширили количество зон доставок почти до 50 за счет того, что заказы возят на такси. Только везут уже не 15 минут, а 30-40 минут с минимальной суммой заказа – 1500 рублей. Это именно коронавирусная мера, все эти зоны постепенно будут покрываться «Лавкой».

На данный момент моя работа состоит из двух дел — звонки в Zoom и переписка в Telegram. Кроме этого пишу в Facebook, и ко мне несколько раз в день приезжают подписывать документы. У многих руководителей таким образом проходит рабочий день.

Мне чудовищно не хватает ручной работы, например, когда тебе нужно что-то систематизировать — сидишь в гигантской табличке, где нужно в чем-то разобраться.

В «Медузе» было много ручной работы, но сейчас все меньше. Единственное в рабочих процессах, что осталось из прошлого — ни один текст внутри «Лавки» не проходит без моего аппрува. Также, вешаю в группе Facebook карты новых районов, что вовсе не обязательно, но мне важно это делать — совсем без микроменеджмента не могу.

Если говорить про KPI — я руковожу бизнесом и у бизнеса есть показатели, которые связаны с экономической эффективностью и с запуском конкретных проектов.

Вообще, это тяжело, работать начальником. Я работаю лет 14, из которых 12-13 в роли руководителя. И все это время я пытаюсь себе ответить на вопрос: что это значит? Казалось бы, есть задача сделать так, чтобы все работало без тебя. Но ты освобождаешь это время, и вопрос: а на что ты его должен тратить?

Я считаю, что первая задача – слушать и заряжать людей, вкачивать в них новую энергию, следить за тем, чтобы все работало. При этом, необходимо все время отходить в сторону и смотреть критическим взглядом на систему. Проверять все на прочность и адекватность.

Это очень важная вещь. Когда к тебе кто-то приходит и говорит: «Сделайте так», а ты не подумав говоришь: «Да, хорошо», ты перекладываешь эту ответственность на человека, который пришел и сказал: «Сделайте». И он на самом деле может в этот момент ее не принимать, потому что он вообще-то не отвечает за этот процесс, но ты с себя эту ответственность снимаешь.

В тот момент, когда ты снимаешь с себя ответственность, ответственность теряется полностью. И никто ни за что не отвечает. Поэтому очень важно для любого человека, который управляет чем-то, если он хочет управлять чем-то, — это осознавать ответственность осознавать.

И совершенно неважно, какого уровня человек к тебе приходит и что говорит, ты можешь сказать «да», можешь сказать «нет». Это очень часто ложно воспринимается.

Некоторые считают, что чтобы не дай бог на тебя не влияли, нужно всегда говорить нет. Это очень плохая практика. А другие вовсе становятся флюгерами: им что-то сказали – они побежали это делать. Это тоже плохо.

Ты должен всегда рефлексировать и разбираться, почему нужно сделать так, а не иначе. И главное, понимать, что кто бы к тебе не пришел, ответственность лежит на тебе. Потому что в тот момент, когда ты ее перекладываешь — все, ты проиграл, тебя нет.

У меня 3 начальника. Первый — Даня Шулейко, глава группы компаний «Яндекс.Такси». Второй – это Тигран Худавердян, генеральный директор, управляющий директор, глава «Яндекса». И третий – это Аркадий Волож, главный начальник «Яндекса».

Для начала, нужно где-то работать. Нужно 5 лет быть главным редактором издания, взять за это время интервью у Воложа и познакомиться с ним, что-то обсуждать, потом работать в «Медузе» и иногда встречаться. То есть, как минимум, нужно быть знакомыми.

Когда я ушел из «Медузы», было ощущение, что больше никогда не захочу заниматься медиа. Во-первых, потому что ужасно от них устал, а во-вторых, что еще сделать. Я был доволен тем, что получилось с «Медузой» и просто не понимал, что еще делать. Я представлял себе картину сбитых летчиков: мне 31 год, что я буду дальше делать?

Меня бесконечно зовут читать лекции про нативную рекламу, а от нее меня абсолютно тошнит. И вот я думаю: «Сейчас я буду ездить и консультировать медиа». А до этого я еще много лет говорил, что нельзя учить делать медиа людей, которые не делают медиа, потому что это очень практическая работа. И теперь, после того, как я 5 лет говорил «Ни в коем случае нельзя это делать», переобулся и согласился с тем, что буду работать консультантом и зарабатывать деньги лекциями. Это ужасно. Невозможно монетизировать свой успех, когда тебе 31 год.

Медиа во всем мире переживают идеальный шторм уже много лет. В первую очередь из-за сильной экономической турбулентности. Связано это с тем, что медиа прежде всего живут на рекламные доходы. А те в свою очередь перетекают к крупным платформам, потому что они лучше это умеют делать. Медиа еще борется, во многом за счет нативной рекламы, потому что единственное, что мы умеем делать лучше, чем Facebook, Google, или Яндекс — это рассказывать истории.

В «Медузе» мы подняли нативную рекламу на флаг и громче всех ее продвигали, но существовала она и до нас. И тем не менее, это бизнес, в котором очень сложно заработать деньги.

Есть еще технологическая проблема, она находится рядом с экономической. У медиа была монополия на создание контента. Но сегодня она разрушена. Мы живем в информационную эпоху, когда контента очень много, а внимания у людей больше не стало. Любое медиа конкурирует не только с Facebook или с другими медиа, но еще и с Netflix.

Ты можешь почитать что-нибудь, а можешь Netflix посмотреть, а можешь еще что-нибудь посмотреть. При этом времени у тебя больше не стало.

Менять медиа на продукт было очень стремно. Одно дело, когда ты плавно переходишь из «Афиши» в «Медузу». Ты в команде людей, которых знаешь и которых что-то не устраивало в медиа, они собрались и решили сделать, как надо. Они уже профессионалы и разбираются в теме, и это большой плюс — если разбираешься, можешь делать сразу хорошо. И я это чувствовал.

Вообще, ощущение профессионализма — это дикий кайф. А ощущение дилетантства и непрофессионализма — это очень страшно. Когда ты оказываешься в ситуации, что у тебя была профессия, ты все придумал и в этом разобрался, а потом вдруг подумал, что настолько хорошо в этом разбираешься, что тебе стало скучно — начинаешь всем транслировать идею, что это тоска и ужас. Ты говоришь себе: «Я хочу снова ощутить этот зуд и страх неизвестности, непредсказуемости, когда непонятно, что будет». И когда ты это произносишь, ты в какой-то момент настолько в это веришь, что действительно прыгаешь в это и делаешь.

Дальше очень некомфортно, потому что, во-первых, у тебя нет никакой гарантии — получается прыжок без страховки.

Вероятность того, что не получится, крайне высока, потому что ты лезешь во что-то, в чем вообще не разбираешься: не разбираешься в людях, которые будут этим заниматься, не знаешь, у кого что получается. Ты не знаешь, стоит ли вообще это делать, и ты снова никто.

Но никто — это проще, потому что от тебя ничего не ждут, а здесь от тебя что-то ждут. И соответствовать этим ожиданиям совершенно непонятно как, поэтому это просто очень страшно. В этом смысле, конечно, я должен сказать, что с одной стороны прыгнул в неизвестность, а с другой, постфактум я понимаю, что все-таки разложил страховые подушки.

Эти страховые подушки — поддержка компании «Яндекс». Ты приходишь на много готовых вещей и к большому количество разбирающихся в чем-то людей. В этом сила большой эффективной компании. Ты можешь создавать новые проекты, уже используя много готовых технологических и смысловых наработок.

Я думаю, что на рынке доставки продуктов практически невозможен небольшой игрок, потому что необходимы существенные инвестиции. История «Самоката» это доказывает. Ребята рассказывали про то, какие они независимые и маленькие, а в конечном итоге их купил Сбербанк. При этом, мне кажется, что сколько количество игроков совершенно неважно, потому что сам рынок огромен, настоящий голубой океан.

«Лавка» будет внутри всего – внутри еды, внутри такси. Внутри приложения «Яндекс». Для сервиса в этом есть огромный плюс. Залог успеха «Лавки» во многом заключается в том, что она запустилась внутри «Еды». Довольно сложно делать сервис внутри сервиса, потому что ты очень сильно зависишь от этого сервиса, и у всех свои приоритеты. Но с точки зрения бизнеса — это очень удобно.

Во-первых, когда ты запускаешься, у тебя уже выстроена курьерская логистика и тебе не нужно это строить, и в команде уже большое количество необходимого опыта. Ну и, конечно, есть люди, которые заходят в это приложение, их много, они покупают еду. И так ты запускаешь еще один сервис, который про еду. Поэтому тебе гораздо проще расти с нуля, нет проблем холодного старта.

Сейчас заниматься своим бизнесом я бы не хотел. Во-первых, потому что я действительно очень хорошо устроился. У меня, с одной стороны, есть собственный проект, а с другой, он находится внутри компании, которая обеспечивает очень много процессов, в которых я совершенно не разбираюсь. И здесь мне не надо так сильно думать, потому что есть бэк-офис. Я считаю, что в «Медузе» мы очень сильно погорели на том, что не выстроили очень много оперативных практик, которые были нужны.

Еще одна причина не делать свой проект — это отсутствие перспектив из него выйти. Вот сделал ты крутой проект, он достиг чего-то, но дальше ему развиваться некуда. И продать его невозможно, ведь команда работает и, в целом, все хорошо. Получается, что закрыть его нельзя, на тебе лежит куча ответственности, а перспектив нет. И ты сидишь и ничего не можешь сделать, одним словом, — ловушка.

Важная часть предпринимательства — это, когда у тебя есть успех, но он не фатален в некотором роде. И у тебя нет этого выхода, никакого выхода. Какая компания становится «Яндексом»?

Например, какая компания может перейти из одного состояния в другое, и все время меняться? На самом деле почти никакая. Не каждая компания может продаться, не каждая компания может закрыться в конце концов. Я этого боюсь, из этого очень сложно вылезти.

Подкаст выходит при поддержке Epic Growth SUMMIT, в результате которого вы узнаете кейсы от самых быстрорастущих компаний в мире, которые помогут вырастить ключевые метрики продукта.