Статья ориентирована на фаундеров, опытных СЕО и коммерческих директоров, и содержит три ключевых практических инструмента топ-менеджмента, которые значимо повышают продажи и рост компании уже через месяц после внедрения. Перевод своей же статьи на Forbes, US.
Если в медицине на выздоровление и здоровый рост пациента в большей степени влияет компетентность и опыт врачей, то в бизнесе здоровье и рост компании (“пациента”) находится в руках топ-менеджеров (executives). От того, насколько они владеют рабочими инструментами, насколько опытны в диагностировании источников проблем и насколько опытны в подборе методов для их исправления (“лечения”) - зависит жизнь и развитие бизнеса, которым они управляют.
Ответственность = Полномочия
1. Зафиксируйте полномочия и ответственность у своего прямого руководителя (СЕО, акционера или совета директоров).
Это особо важно для ситуаций, когда ваш департамент является новым в оргструктуре компании. Он может быть сформирован недавно или же перед вами может стоять задача по его формированию. В любом случае другие подразделения и сотрудники компании могут до конца не понимать, чем вы занимаетесь, полномочия и ответственность по каким вопросам делегированы вам.
Более того, даже в ситуациях, когда функция вашего департамента до вашего прихода выполнялась собственником, СЕО или одним из акционеров напрямую, - может возникнуть мутная ситуация, когда они склоняются к передаче ответственности, но без передачи полномочий. В большинстве случаев рано или поздно это приводит к банкротству компании. Особо часто таким синдромом Данинга-Крюгера страдают компании "семейного типа". Показательным примером последствий передачи ответственности без полномочий и селективного менеджмента является недавнее банкротство мировой сети одежды "Forever 21". Как хороший менеджер, вы не должны допускать такой ситуации в которой "пациент сам себе пытается навредить".
Выигрывают либо все, либо никто.
2. Создайте Команду Роста из 3-7 топ-менеджеров, коллективно ответственных за верхнеуровневую фин.цель и коллективно замотивированных на ее достижение.
Под командой мы понимаем группу людей, объединенных одной целью, ресурсами, ценностями и отношением. Количество же членов команды, как правило, ограничено правилом "Двух Пицц", сформулированных CEO Amazon Джеффом Безосом: "в команде должно быть столько людей, сколько могут наесться двумя пиццами".
Подобные группы executive-руководителей, объединенных единой целью и мотивацией, позволяют оперативно исправить и предотвратить возникновение проблему “лебедь-рак-щука”, зачастую сильно тормозящую быстрый рост компании.
Касательно командной мотивации: наиболее часто встречавшаяся в моей практике схема выглядит следующим образом. После постановки в ходе стратегической сессии общей верхнеуровневой финансовой цели на год (e.g. NET Revenue x2), 30-50% всего, что заработает компания сверх достигнутой цели делится поровну между членами Команды Роста, в форме годовых бонусов. В такой схеме либо выигрывает или проигрывает только вся команда. Акционеры же выигрывает в любом случае априори.
Второй важной составляющей успешной работы такой команды является регулярная синхронизация. На практике это выглядит следующим образом. Раз в полгода-год проводится стратегическая сессия с членами Команды Роста, на которой сихронится верхнеуровневая финансовая цель, видение ее достижения ("где мы сейчас, куда идем, как прейдем к результату, как декомпозируем цель, кто в какие сроки берет на себя декомпозированые верхнеуровневые задачи, как измеряем динамику их выполнения"), мотивацию, полномочия и ресурсы.
Далее синхронизация между членами Команды Роста проходит в тактическом, еженедельном формате. Формат: что сделано за неделю, корректировки по не сделанному, что делаем на этой неделе, с чем нужна помощь. Подобный синхрон-митапы должны занимать один час в неделею, но на начальном этапе (если у членов команды нет опыта работы с данным agile-инструментом), на это может уходить 2-3 часа. Будьте терпеливы и поддерживайте регулярность, и в течение месяца-двух время синхрона естественным образом сократиться.
Корпоративная культура, прививаемая сверху вниз личным примером.
При этом SMART-культура постановки задач не ограничивается самой схемой, а включает в себя, например, блок культуры SMART-перепписки: переписка по почте должна иметь под собой четкую цель, адресата, сроки (в которые требуется ответ или целевое действие), целевое ограничения по количеству участников (если от других участников не требуется ответ, но желательно ознакомление, то их добавляют в копию CC; а если информация дается просто FYI, - то в скрытую BCC).
И конечно, SMART-культура проведения встреч-обсуждений также ощутимо ускорит процессы компании уже в течение месяца после внедрения. Помимо упомянутого правила "Двух Пицц", эта культура подразумевает, что в случае организации любых встреч-обсуждений, всегда нужно готовить агенду и подводить резюме, рассылая его всем участникам встречи. Учитывая, что эта задача лежит на организаторе встречи императивно, - количество бессмысленных совещаний после внедрения SMART-культуры резко сокращается.
Мыслите стратегически, но действуйте тактически. Помните, что любая идея - это лишь 5% результата, а остальные 95% приходятся на ее реализацию.