История одного увольнения, или Как сейчас искать работу продуктовому менеджеру в IT

Хочу поделиться историей увольнения. Это не моя история, но человек, с которым это случилось, не хочет лично об этом писать. История в некоторых аспектах, может быть, типичная и, возможно, будет полезна, как опыт. Она произошла в начале этого года.

Итак, мой хороший друг, с которым мы раньше работали вместе, 5 лет назад решил связать свою карьеру с проектным офисом в госконторе, которая занимается ИТ решениями для города Москвы, т. е. функциональным заказчиком является Правительства Москвы. Контора предлагала участие в государственном стартапе B2B в рамках испортозамещения и роль руководителя проекта/delivery manager. Предложение в то время по доходу шло по нижней границе рынка, но сам проект показался интересным. Его успешно запустили через 2 года после старта, он перешёл в стадию развития и поддержки. Руководитель проекта вырос до владельца продукта.

После успешного внедрения продукт со всей командой передали в другое подразделение с другим начальником управления. Проект продолжает развиваться, контракты на развитие регулярно заключаются, владелец продукта работает, получает благодарственную грамоту с занесением в трудовую книжку.

Ничего не предвещает беды. Вдруг начальник управления приглашает продуктового менеджера, и у них состоялся примерно такой диалог (додумывать ничего не надо, главное, уловить смысл послания):

Дальше события развивались в темпе вальса: на следующий день продакт был удалён из рабочих чатов, ещё через день ему закрыт доступ к проекту в трекинговых системах, подрядчикам резко стало запрещено с ним общаться. Дальше интереснее.

Следующая ступень руководства для продуктового менеджера — технический директор, который не в курсе этой кадровой перестановки, и, как оказалось, перевод в другой продукт тоже не согласован, там даже ставки нет. Но технический директор вместе с HR клятвенно обещают подыскать релевантный проект и перевести продакта с богатым опытом как можно скорее.

Технический директор вместе с HR приглашают продакта на встречу. С прискорбием сообщают, что они не нашли новых проектов внутри департамента (WTF?), передали резюме продакта другим коллегам, которые когда-то с ним свяжутся и может быть что-то предложат.

Продакт выпал в осадок и не согласился. В случае если они считают, что сотрудник им больше не нужен, то можно пойти по процедуре сокращения с письменным уведомлением за 2 месяца, тогда получится 2 среднемесячных заработка за 2 месяца + возможность встать на биржу труда и получить ещё 3. Либо разойтись по соглашению сторон, но с достойной компенсацией: от 5 складов.

В итоге продакт ходит на работу, задач у него нет, HR делает вид, что сотрудника не существует, перехода в другой продукт нет и не предвидится. HRы внутри компании к нему не приходят даже с предложением пообщаться. Он конечно в поисках лучшей работы.

Ну допустим, один руководитель управления поступил непрофессионально в угоду своим личным интересам. Но, получается, что и его руководство тоже ведёт себя некорректно по отношению к сотруднику.

При этом организация всё равно будет платить, а потом потратит ещё +40-200% бюджета на онбординг нового сотрудника, при этом потеряет компетенции, опыт и лояльного сотрудника, который 5 лет успешно развивал продукт.

Немного о том, как сейчас выглядит процесс поиска для продакта, который за 15 лет работы в IT вырос от системного аналитика до владельца продукта.

Резюме первые 3 недели было в статусе «Рассматриваю предложения», но за это время только 4 HRа сами нашли его резюме и связались, хотя опыт и hard skills релевантные. Рекомендация не показывать своё резюме и откликаться только на интересующие вакансии в принципе работает.

Из личных наблюдений:

Через 3 недели друг поменял статус резюме на «Не ищу работу» и начал активно откликаться на вакансии сам. Для отклика подготовил сопроводительное письмо, которое, естественно, надо каждый раз адаптировать под вакансию.

Больше половины компаний с долей просмотров резюме 67% по оценке HH не просматривали резюме, причём были примеры, когда человек откликался на 2-3 релевантные вакансии в этой компании, и ни один отклик на протяжении 1,5-2х месяцев не был просмотрен.

За 2 месяца получено 3 оффера. От первого он отказался, так как те же яйца, вид в профиль — работа в госке, но со стороны системного интегратора, по доходу +15% ежемесячного дохода. Второе и третье предложение были от банков, с +/- одинаковым доходом и премиям. Предложения на рынке варьируются от ₽200 тыс. до ₽350 тыс.

При желании можно найти и за ₽350 тыс., если поставить такую цель, но поиск тогда затянется, потому что такие предложения очень редкие, даже единичные.

Если человек менял работу чаще, то скорее всего прибавка будет меньше, потому что доходы в одной отрасли на одной и той же должности почти сравнялись, а на реальную инфляцию 200% год от года зарплаты не растут. Ну и ещё известный факт, что новым сотрудникам предлагают больше, чем индексируют «старым».

Общее количество вакансий, открытых в IT в 2023 году, выросло на 6%, но если чуть расширить выборку по годам до 2020 года, то картина уже не такая позитивная и тут видно, например, показательное сокращение вакансий для frontend-разработчиков почти в 50%, а это одна из самых ходовых специальностей.

Какие компании и в какие сферы набирают:

• Почти половина вакансий в Финтех.
• Банки: много вакансий у Сбера и Тинькофф.
• Системные интеграторы. Крупные, ранее иностранные компании, ныне купленные российским менеджментом, работают либо на банки, либо на госку. В крупных компаниях штат сократился на 20-50%, т.к. иностранных проектов нет, сотрудники релоцировались, интернационального опыта нет.
• Собственно, сами госкомпании: от ЦБ и Минцифр до Роскосмоса и Росатома.
• Немного бизнеса: в основном, e-commerce, retail.
• Совсем мало производства, например, есть единичные вакансии в Сибур, Северсталь.

Из личных наблюдений управления проектами B2B в госке, что отличается от банковской сферы и коммерческих организаций:

• PMBOK — теория, которую никто не применяет. При устройстве спрашивают про обучение и сертификаты, которые как бы формально необходимы, но на практике большинство вопросов решаются по принципу "я начальник — ты дурак, ты начальник — я дурак". Можно хоть обвешаться сертификатами, они здесь не пригодятся.
• Все хотят планировать релизы и управлять требованиями по Scrum и Kanban, но всё равно получается Waterfall, потому что процесс зависит от госконтракта, даже если это КЖЦ на 90 дней.
  
• Подготовка функций в КЖЦ занимает ещё пару месяцев и начинается заранее, итого этот цикл растягивается на 5-6 месяцев, включая срок КЖЦ. За это время часть функций теряют актуальность, другие меняются, появляются новые более важные, срочные, нужные, но впихнуть их уже некуда. Тут бы реально помог Kanban, но на практике это не работает с госконтрактами. Поэтому появляется техдолг.
  
• Техдолг — это хвост, который виляет собакой. Он неизбежен, он статичен, не уменьшается, а заменяется другими функциями из новых госконтрактов. Это постоянная нерешаемая проблема со всеми вытекающими рисками.
  
• Управление задачами ведётся в трекинговых системах, но метрики никому не нужны, ни на что не влияют. Руководство хочет одну цифру. Все остальные показатели интересуют только в красочных презентациях.
  
• Внедрять метрики, чек-листы, контролировать, проверять DORы интересно только руководителю проекта лично, потому что на качество работы подрядчиков и выпуску релизов это никак не влияет, т. к. не заложено в стандартный KPI госконтракта.
  
• Подрядчики самые дешёвые на рынке системных интеграторов и чаще всего в отсутствие иностранных компаний, которым ещё с 2020 года запрещено участвовать в конкурсах, теперь это прикормленные компании, организованные друзьями, живущие за счёт одного-двух смежных продуктов. Получают они мало, предлагают сотрудникам тоже мало, отсюда все вытекающие проблемы недостаточного качества и компетенций.
  
• Люди, которые реально работают над продуктом, - обычные, нормальные, но многие из них быстро понимают, что отрасль/продукт/организация им не подходят, поэтому среди аналитиков, разработчиков, архитекторов, администраторов большая текучка.
• Люди уровня начальника управления/департамента чаще всего давно достигли пределов своих компетенций. Они много общаются с заказчиками-чиновниками, что тоже накладывает свой отпечаток.
• И такого много. Новые эффективные методы управления в госке реально не нужны. Руководитель проектов может их применять, но это не систематизировано так, как в IT банков или коммерческих компаний. Стек технологий управления в госке меньше, поэтому, выходя на рынок, сотрудник проигрывает, хотя имеет богатый опыт и мотивацию развиваться.
  

Это субъективное мнение одного сотрудника изнутри. Понятно, что в других госкомпаниях опыт может отличаться, где-то разительно. Тем не менее, имеет место быть. В отсутствие иностранных заказчиков, госконтрактов стало больше. У коммерческих компаний и частного бизнеса не всегда есть деньги и возможности развивать собственный стек IT. Рынок управления проектами всё ещё есть, и он довольно большой, хотя сейчас больше сосредоточен в Москве, Питере, Татарстане и немного в Сибири. Много импортозамещения, но специалистов и стека технологий часто не хватает. Когда крупные иностранные IT компании тратили огромные бюджеты и ресурсы на разработку продуктов, внедряя только коробочное решение, сейчас многое приходится изобретать как велосипед, а ресурсов нет.

А вы что думаете?