В мире ИТ вполне обычное дело, когда сотрудник компании получает выгодное предложение от компании-конкурента. В целом, это распространенная практика, ведь всем необходимы специалисты с опытом и развитыми навыками и компетенциями. А где же их развивать, как не в компаниях, откуда потом сотрудника можно забрать.
Давайте рассмотрим реальный пример: Уходит офис-менеджер, на котором держится вся хозяйственная часть, и в офисе становится тяжело, если не невозможно работать. Обычно скрытые и неприметные настолько, что о них никто не задумывается: отправка/прием почты, счетов, организация работы офиса, ремонты, коммуникация с подрядчиками, ремонтниками и т. п
Итак, я предлагаю обсудить, что делать, если сотрудник собрался уходить и нужно ли что-то делать в принципе.
Первое, о чем важно знать, – это должность сотрудника, собирающегося покинуть компанию. Здесь речь не об убертимлиде с десятками лет опыта, километрами написанного кода и знанием всей архитектуры продуктов наизусть. Ключевым сотрудником может быть человек, занимающий любую должность. Например, и вышеупомянутый тимлид, на котором держится вся техническая часть. Из этого вытекает первый шаг взаимодействия с сотрудником, собирающимся уходить.
Шаг 1. Оценка необходимости удержания специалиста
Чаще всего, оценка руководителя на этом шаге субъективная. И первое, о чем может задуматься при увольнении сотрудника - сколько будет стоить замена этого специалиста компании по времени и финансовым затратам. Но я бы не стал упускать важную составляющую. Это не хардовые навыки, а неформальную значимость для самих участников команды. Я лично наблюдал случай, когда из компании уходил разработчик, которого руководитель предполагал быстро заменить по функции написания кода. К сожалению, руководитель не учел, что данный сотрудник являлся неформальным лидером команды и пользовался авторитетом у коллег. Что было дальше, вполне предсказуемо: в течение квартала из компании ушла вся команда. Кто-то последовал за лидером в его новую компанию, кто-то просто не видел смысла оставаться, т. к. этот сотрудник был единственным удерживающим фактором. Таким образом, вместо контроффера для одного ключевого сотрудника, руководитель компании получил необходимость найма полноценной команды в 5-10 человек.
Важно помнить, что в среднем человек проводит одну треть своей жизни на работе. Здесь он не просто выполняет свою функцию бухгалтера, программиста, эйчара и т. д. – здесь он живет, общается, испытывает разные эмоции, оказывает социальное влияние на других коллег, так же как и другие влияют на него.
Поэтому первое, что необходимо сделать – оценить значимость сотрудника для компании со всех сторон: и как профессионала, и как участника социального коллектива.
Из инструментов для принятия решений я готов порекомендовать простой и проверенный годами квадрат Декарта.
Пусть руководитель подумает и ответит на эти четыре простых вопроса:
Много времени это не займет, ответы будут лаконичными и по существу. Благодаря этому простому инструменту можно принять решение о необходимости предложения контроффера или все же замене сотрудника.
Шаг 2. Определение потребностей сотрудника
Не каждое решение принять оффер от сторонней компании связано лишь с желанием большего заработка. Поэтому перед переговорами с сотрудником я предлагаю провести небольшой скрининг его потребностей. И сформировать главный ответ на вопрос: Что такого он увидел в той компании, чего не получает в нашей?
Поделюсь кейсом: закрылся продукт, над которым работала команда из 5-10 сотрудников. Несмотря на то, что команда не приносила в этот период финансовой прибыли, компания была на стороне сотрудников и выплачивала все зарплаты, финансовые бонусы и т.д. Однако, первый из них ушел через неделю, еще трое ушли в течение месяца.
Почему так произошло? Они могли отдыхать и получать столько же, сколько получали при полной загруженности работой. Как оказалось, мало просто получать деньги: ребятам было скучно, им хотелось работать. Один или два человека все же ушли на офферы незначительно ниже их текущего заработка, потому что там им предлагали проект, где требуются их компетенции и экспертность, где они могут себя реализовать.
Причин для желания сотрудника работать именно в вашей компании может быть много.
Это может быть:
- команда, расформируй которую по разным проектам, и все посыплется;
- карьерный рост, который без развития может стать фактором ухода сотрудника;
- кофе и печеньки за счет компании
- офис, его наличие в принципе или удаленка и т.д..
Казалось бы, айтишники постоянно хотят удаленку – мы слышим это на каждом интервью. Однако, как показывает практика, есть значительный процент специалистов, которые предпочитают работать именно в офисе.
Реальный пример: знакомый бэкенд-разработчик Senior с титаническим опытом решил сменить компанию и долгое время не выходил на открытый рынок с резюме. Почему? Потому что там он, скорее всего, получил бы оффер от иногородней или иностранной компании, где предлагали бы удаленный формат работы или релокацию, чего ему очень не хотелось. И первое, что он начал делать, – общаться со знакомыми эйчарами из своего города в поисках вакансии, подразумевающей работу в офисе.
Существует масса опросников, методик, которые могут показать вам мотивы и потребности сотрудника. Если честно, я им не сильно доверяю. Как показывает практика, валидность опросников чаще всего не выше 60%. Инструмент, который я предложил бы для этого, банальный разговор тет-а-тет. Если в вашей компании HR-блок – это действительно HR-блок, а не рекрутинговая команда, то с интервью проблем не будет. Здесь, видимо, необходимо небольшое отступление, чтобы объяснить, что я имею в виду.
Разберу кейс из практики:
Две компании, две HR-команды. В первой эйчары занимаются наймом и контактируют со специалистом до этапа минимальной адаптации. Принципиальная позиция HR-команды – ни в коем случае не выходить за границы «коллега-коллега». Я действительно встречал таких людей, для которых общение с коллегой о чем-то, кроме работы, вызывало отторжение, если не презрение.
Во второй команде эйчары занимаются наймом, адаптацией, а в свободное время общаются за рамками формального общения с коллегами о чем-то отвлеченном, ходят в бар, играют в видеоигры. И как вы думаете, в каком из этих коллективов сотрудник с большей вероятностью будет откровенно делиться своими проблемами, потребностями, переживаниями с эйчаром? У эйчаров из первой команды сотрудники на встрече тет-а-тет чаще всего говорят: “У меня все норм” или “Ухожу, т. к. там денег больше”.
Решение об уходе из компании сотрудник редко принимает моментально. Чаще всего это долгий внутренний процесс: накопление негативных факторов, переход “точки невозврата”, когда сотрудник для себя решает: “Все, с этой компанией мне дальше не по пути”. Триггером может стать любой значительный или незначительный момент, фраза, замечание коллеги и т.д.
И очень хорошо, если в такие моменты и вообще на всем этапе процесса увольнения рядом будет эйчар, руководитель, коллега, с которым сотрудник сможет открыто все обсудить. И возможно, удастся развеять негативные факторы или исправить ситуацию, когда еще не поздно.
Шаг 3. Контроффер
Вы уже знаете о желании сотрудника уйти, его что-то не устроило здесь и он пошел на рынок. А вы определили, что этот сотрудник - ключевой специалист в компании. Что делать дальше? Будьте готовы к переговорам. Не исключено, что на ваш контроффер компания-конкурент сделает оффер еще больше.
Диалог с сотрудником о том, чтобы он остался в компании – это всегда переговоры и даже торги. Если просто закрыть возникшую проблему деньгами и без лишних слов предложить большую сумму, вы продемонстрируете свою модель поведения в подобной ситуации, а именно: «Хочешь уйти? Ну, держи больше зарплату». Практика показывает, что у такого руководителя в скором времени возникнет очередь из специалистов, которые хотят уйти, но если он повысит зарплату, то они останутся. В такой ситуации придется либо продолжать закидывать проблему деньгами – а они имеют свойство заканчиваться, – либо менять стратегию поведения, но тогда высок риск, что те, кто не получил желаемое, как их коллега до этого, уйдут уже из-за личных обид.
Поэтому формируйте контроффер, садитесь за стол переговоров, обсуждайте с сотрудником выявленные потребности и то, как можно их закрыть, оставаясь в компании. Здесь же стоит обсудить все перспективы работы: это может быть расширение зон ответственности при текущей должности, повышение в должности, изменение действующего функционала и т.д.
Реальный кейс: тимлид с текущей большой зарплатой не хотел больше быть тимлидом, а хотел писать код как разработчик и не раз говорил об этом, но его никто не слышал. Решение было простое: Встретиться этим сотрудником за столом переговоров, изменить функционал на тот, что ему необходим, и он бы не ушел.
Если сотрудник все же принимает контроффер, то обязательно обсуждайте сроки работы в вашей компании. А также обсуждайте перспективы возвращения сотрудника в компанию. Все чаще случаются истории, когда сотрудник возвращается через несколько месяцев обратно.
Будьте открыты к диалогу и разным вариантам развития событий. Вполне возможно, сотрудник сам вам расскажет свое видение будущего в вашей компании, и вам останется только решить, сходится ли оно с вашим или радикально расходится.