IT-отдел на удаленке. Как компания Автомакон делает проекты для ВкусВилла со штатом от Калининграда до Владивостока

Компания Автомакон автоматизирует бизнес больших компаний с помощью 1С, чат-ботов, мобильных приложений и веб-разработки. Мы работаем с крупными ритейлерами, которые в последнее время стали активно развивать онлайн и доставку. Из-за этого количество задач по автоматизации значительно выросло. Тем не менее, внутри Автомакона ничего не изменилось, и мы смогли сохранить качество во время пандемии со 180 сотрудниками на удаленке.

Как именно мы это сделали? За время существования компании выработались шесть принципов, которые делают ее эффективной:

— удаленка как осознанный выбор — свобода в выборе времени и места работы;

— плоская структура организации с «бирюзовыми» инструментами управления;

— собственная инфраструктура, разработанная внутри;

— использование технологий, которые эффективно работают на решение задач заказчика;

— уникальные проекты, которыми гордятся сотрудники;

— отбор и взращивание лучших специалистов на рынке.

Конечно, на этом пути не обошлось и без ошибок, так что, возможно, наш опыт будет полезен как разработчикам, так и компаниям, которые задумываются об удаленке. Обо всем по порядку.

Двенадцать лет назад наша небольшая команда разработчиков ушла из одной крупной логистической компании, решив создать ИТ-бизнес. Мы занимались 1С, так что логично было оставаться в сфере автоматизации предприятий. Используя предыдущий опыт, мы разработали продукт для логистических перевозок. Но спустя какое-то время поняли, что просчитались. Оказалось что такой продукт нужен буквально 20, максимум — 50 компаниям в России, при этом крупным. У большинства из них были свои отделы разработчиков, и мы их не интересовали.

Тогда мы стали пробовать себя в других нишах — автоматизации оптовой и розничной торговли, веб-разработке, мобильных приложениях. Сейчас компания поделена на несколько самостоятельных бизнесов: разработка 1С, разработка мобильных приложений и сайтов, разработка 1С для ВкусВилла (отдельное направление), система ИИ на базе распознавания визуальных образов.

В самом начале у нас было преимущество — сильная команда, одна из лучших на рынке. Но была типичная проблема новых компаний: не было заказчиков. Единственной возможностью найти клиентов было снижение цен. Мы решили привлечь людей из регионов, потому что зарплаты тогда сильно отличались. В регионе можно было найти человека за 30 тысяч рублей, а в Москве — от 100. Сейчас, конечно, разброс уже не такой сильный. Но хорошие специалисты — это еще далеко не все.

Инфраструктура: баланс между контролем и помощью

У нас есть такое выражение: «Кормить белочек». Появилось оно во время работы с компанией, в которой были штатные разработчики. Эти ребята в рабочее время занимались в основном своими делами, разрабатывали что-то на стороне, делали все не спеша, ходили в лес кормить белочек. Заказчик никак не мог их контролировать. Им казалось, что эти люди стоят недорого, но при этом и результат, который они давали, был невелик.

Когда мы пошли по модели удаленной работы, то разработали систему контроля. Я до сих пор веду ее и дорабатываю. Называется она «Метеор», ядро на 1С. За годы работы она менялась вместе с бизнесом.

Поначалу мы шли по пути жесткого контроля. Люди получали задачу, работали в четко прописанном бизнес-процессе, а система сигнализировала о проблеме на участке, если определенный процент работы не был выполнен. Таким образом мы старались контролировать все процессы.

Потом мы немного расслабились и какое-то время работали только по системе «Укладки». Это динамическая система упорядочивания поступающих заданий. Она прогнозировала поток задач: определяла их количество на исполнителя, ставила сроки. Но не прижилась, потому что запустить ее на всех проектах было невозможно. В работе с некоторыми заказчиками планы и задачи меняются очень быстро: за день все может перевернуться с ног на голову. Например, со ВкусВиллом мы работаем по Agile, и задачи могут меняться каждый день.

Пришлось подстраивать систему под эти особенности и делать ее гораздо более гибкой, чем в самом начале. Теперь бизнес-процесс заложен внутри, но его можно легко поменять в любой момент. Есть роли сотрудников, которые работают на определенных участках проекта. Мы используем канбан-доски, чтобы заказчик наблюдал за процессом и мог скорректировать его при необходимости. Есть система отчетов: мы отправляем клиентам целые простыни сводок по задачам, чтобы они понимали, на что уходят основные силы.

Еще одна веская причина иметь свою систему — сложность в выставлении и согласовании счетов. У нас работает очень много людей, поэтому «Метеор» должен помогать им очень быстро формировать счета. В системе все связано: поступает задача, проходит какие-то стадии работы, считается по показателям и выставляет счет заказчику. При этом исполнитель видит в своем личном кабинете, сколько он выработал и сколько денег получит.

Сейчас мы делаем «Метеор» смесью Jira и Slack. Сотрудник видит задачу, может обсуждать процесс в чате, видеть свой прогресс и деньги в личном кабинете.

Получается, что ни заказчику, ни исполнителю не нужно думать ни о чем, кроме своих задач. Остальное делает «Метеор». Такой полноценной системы я не встречал нигде, и мы готовы поделиться ей с другими после того как обкатаем у нас.

Структура организации: как мы стали бирюзовыми

Мы стараемся следить за другими компаниями и вдохновляемся многими вещами, которые потом запускаем у себя. Не могу сказать, что мы постоянно придумываем что-то уникальное, но стараемся перенимать лучшие практики.

Сейчас у передовых компаний в тренде давать человеку принимать решения самому. У сотрудника появляется больше свободы. Мы тоже не стали делать какую-то выверенную иерархию: есть руководители проектов, но они скорее помогают команде.

С заказчиком общается исполнитель, а методолог или продакт-менеджер оценивает эффективность каждой новой доработки, описывает функциональные требования и передает разработчику. При этом он вместе с архитектором помогает исполнителю сделать все правильно.

Я считаю важным давать разработчику творить. Программирование — очень творческая профессия: кто-то рисует картины, а мы создаем продукты, которые нравятся людям, делают их жизнь проще, комфортнее и приятнее. Это очень мотивирует. Каждый, кто работает на передовой, видит результат. Остальные участники процесса стараются забирать у разработчика какие-то обременяющие его функции.

У нас много команд, и мы постоянно экспериментируем, подбирая лучшую модель для каждой. Меняем схемы мотивации и смотрим, что получается. Все индивидуально и подстраивается под людей. Мы говорим им: «Если вам что-то не нравится, можете это изменить, система позволяет».

Работа во франчайзи, ненавистная выработка и неинтересные задачи

Если ты занимаешься 1С, срабатывает стереотип о том, что ты компания-франчайзи. Зачастую разработчикам это не очень интересно, и как следствие — мешает привлекать новых сотрудников. По нашему мнению, 1С — одна из самых быстрых и доступных платформ для решения задач. На ней легко тестировать гипотезы и можно быстро доработать продукт под запрос заказчика — это отлично помогает нам запускать проекты в режиме нон-стоп. Более того, мы работаем в связке с другими технологиями. Например, в нашей компании специалист 1С глубоко работает с SQL, что помогает ему расти и в этом направлении. Он не сидит на стандартной конфигурации, выжимая из нее все соки. У нас можно постоянно экспериментировать и разрабатывать продукты, которые повысят эффективность бизнеса заказчика.

Почему люди не хотят идти во франч? Исторически сложилось, что разработчики 1С обслуживают бухгалтерские программы, такие задачи интересны не всем. Но у нас все немного не так: наши задачи редко встречаются у любого другого интегратора. Понятно, что все равно есть интересные таски, а есть не очень, как и у всех. Но мы стараемся обеспечивать разнообразие, а главное — работу без перерывов. Это еще одна проблема франчайзи. Из-за их специфики у разработчиков часто бывают простои. Сегодня они работают с одним клиентом, потом небольшой перерыв, потом вообще нет задач, потом с новым клиентом, с которым ничего не складывается, и так далее.

Мы постарались это решить, закрепляя проекты за определенными людьми. Это не значит, что заказчика невозможно поменять: есть кейсы, когда команда меняла заказчика, есть когда заказчики меняли команду. Но обычно люди работают на одном и том же проекте много лет. Ну и задачами никто не обделен: сейчас в бэклоге их 500, а в месяц поступает минимум 100. За все время существования компании никто никогда не простаивал. Даже в коронавирус задач у нас только прибавилось, потому что проект доставки продуктов до дома сконцентрировал на себе очень много усилий. Мы гарантируем людям, что задачи будут всегда, и готовы в случае чего брать на себя все риски.

Это выгодно и нам как работодателю. Многие разработчики 1С работают на несколько заказчиков сразу, чтобы выходить на определенный уровень загрузки и денег. Но мы всегда даем им оптимальное количество задач, чтобы сотрудники были довольны своей зарплатой.

Другая проблема — выработка. Многие люди принципиально хотят оклад. Но нам ближе схема, при которой человек сам может планировать свою загрузку. Если на этой неделе он планировал отработать шесть часов в день, он получает за шесть, но если вдруг в другие дни по 12 часов, то мы считаем, что будет честно заплатить больше.

На мой взгляд, такая работа с программистами дает хороший результат, и мы быстро понимаем, что сработаемся.

Сотрудничество с крупными брендами и командная эффективность

По мере того как клиентов становилось больше, компания и штат тоже росли. В какой-то момент мы встретили ВкусВилл, которые тогда были на пороге взрывного роста и имели 50 небольших магазинов «Избенка». Сейчас мы помогаем им разрабатывать проект по управлению тысячами курьеров, который базируется на «умных» алгоритмах, несколько телеграм-ботов и мобильное приложение. Еще на нас умные кассы, геосервисы, внутренняя учетная система и разработка технологий искусственного зрения.

Мы делаем много интеграций с маркетплейсами и сервисами доставки (Яндекс, Gett и другими). Специализируемся на задачах, связанных со складом и ультрафрешем, дорабатываем блок распределения заказов по магазинам так, чтобы минимизировать потери для бизнеса. Многие из этих проектов уникальные на рынке.

Сейчас в работе так много проектов, что нам приходится нанимать сторонние команды на отдельные участки доработки. Мы приняли это решение, потому что для нас важно приносить реальную пользу заказчику, не ставя во главу угла прибыль. Но и активно растим свою команду, набираем разработчиков 1С, Java, PHP, SQL.

Для того чтобы не терять эффективность мы очень много вкладываем в людей. Наши команды работают на принципе самоуправления. Мы очертили четкие правила, рамки, за которые выходить нельзя. А потом наделили команды ответственностью и дали им полномочия для эффективной работы. Команда решает сама, какой подход к клиенту применять, поэтому в каждой сложился свой уникальный климат. А профессиональные коучи помогают сотрудникам, если возникли какие-то трудности. Основная наша метрика при оценке команд — удовлетворенность заказчика. Такая система позволяет успешно организовать 180 сотрудников из разных часовых поясов, разбросанных на удаленке по всей России.

Конечно, удаленка не может на сто процентов заменить живое общение. Мы часто сталкиваемся с его нехваткой. Многие сотрудники жалуются, что уже очень давно не видели людей, что их это тревожит. Видеосвязь немного восполняет этот пробел, но мы все равно стараемся иногда встречаться. По праздникам люди съезжаются со всей России, и потом вспоминают эти мероприятия еще несколько месяцев.

До пандемии мы ездили на международные и российские конференции, перенимали опыт успешных зарубежных компаний.

Развитие. Берем лучших и продолжаем наращивать экспертизу

Как и многие компании, мы долгое время пытались разработать систему, которая позволит нам быстро оценивать новичков. Сейчас у нас есть таблица со знаниями и умениями, разделенными по уровням. На собеседовании кандидат подтверждает свои компетенции, и после этого мы закрепляем за ним один из уровней. Он зависит от задач, которые человек выполнял раньше, знания общемирового опыта решения похожих задач, привычки отслеживать мировые тренды, профессионального кругозора. Если у кандидата есть еще и экспертиза в предметной области, например, в ритейле, он получает уровень выше.

Мы нанимаем людей различных уровней и стараемся довести их до уровня лучших специалистов в России. Стимулируем учиться и развиваться, при необходимости оплачиваем курсы. Если хочешь быть первым — нужно быть на шаг впереди остальных, делать то, чего пока еще никто не делает. Поэтому для нас так важно, чтобы сотрудники стремились развиваться. В основном наша компания не занимается типовыми решениями, нам интересны люди, которые создают новое и эксклюзивное.

Еще одним эффективным приемом для поиска персонала я могу назвать задваивание. У этого способа есть свои противники, но мы его тестировали на нескольких проектах и поняли, что он работает. Если тебе нужен сотрудник, возьми сразу четыре—пять. Да, выйдет дороже, но зато ты быстро найдешь лучшего и продолжишь работать с ним. Это намного эффективнее, чем брать одного, расставаться с ним на испытательном сроке и искать нового. Иногда так проходят годы.

Удаленка — универсальное решение?

Я, конечно, не считаю удаленку идеальным решением для всех. Кому-то она подходит, а кому-то нет. Причем это правило работает для обеих сторон: как для сотрудника, так и для работодателя. От первого нужны желание работать и самоорганизованность, а от второго — подходящая инфраструктура и налаженные процессы.

Как видите, нам такой формат подходит и успешно показывает себя во времена, когда на удаленку перешли даже те, кто никогда о ней не задумывался. Если вы тоже выбрали для себя этот путь, надеюсь, наш опыт будет для вас полезен.