На шаг позади: чем отличается менеджмент на Западе и в странах СНГ

Почему компании на постсоветском пространстве до сих пор используют не работающие модели управления?

Спортивное правило, которое как нельзя лучше подходит для сферы бизнеса: кто начал раньше, накопил больше опыта и лучше понимает ситуацию, тот впереди. В США рыночная экономика начала развиваться более двух столетий назад, тогда как страны постсоветского пространства встали на этот путь только в начале 1990-х годов. Когда компания Apple выходила на IPO, в СССР была эпоха дефицита. История наложила свой отпечаток и на развитие систем управления внутри организаций.

Строгая иерархия, принятая в бывших социалистических странах, воспитала в людях культуру беспрекословного подчинения руководству. В это же время в США демократический уклад позволил системе образования с начальных классов развивать в детях soft-skills — мягкие навыки, которые учат школьников самостоятельно принимать решения и брать ответственность на себя.

Исследования подходов к ведению бизнеса в странах СНГ позволили выделить два основных паттерна менеджмента в русскоязычном сегменте:

В этом случае многое зависит от интуиции и энергии главнокомандующего. Похожий подход использует Илон Маск. Проблема заключается в иерархической структуре менеджмента, который чаще всего построен на культе личности и при этом не обладает должной систематизацией. Собственник десятилетиями стоит у руля, не имея возможности отойти, потому что без его энергии «армия» подчиненных попросту перестанет двигаться вперед

Многие компании в странах СНГ используют модели управления бизнесом, которые описаны в зарубежных книгах, выпущенных в 90-х годах. Такой подход действительно может быть эффективным, но лучше всего он подходит сотрудникам из поколения беби-бумеров, которым сейчас 60-70 лет. Они предпочитают чинить сломанное, а не придумывать новое. Кроме того, им достаточно знать, что необходимо выполнить, а объяснять причины не требуется.

Такой менеджмент опирается на подход старшего поколения к управлению, при этом менеджеры забывают, что управление разными возрастными группами отличается.

На смену беби-бумерам пришли новые поколения, которым важно не только знать свои обязанности, но также понимать, как, почему и зачем им нужно их выполнять. Современная молодые люди гордятся своими рваными вещами и тем, что они не исправляют то, что вышло из строя. Им важны миссия и принципы компании, личное развитие каждого ее сотрудника.

Тем, кто строит бизнес на теориях из книг, которое создало поколение беби-бумеров, стоит обратить внимание на следующую тенденцию. Если вы говорите, что в вашу команду не хотят идти качественные кадры, то, скорее всего, ваш подход к управлению просто не подходит для тех, кто вам сегодня так нужен. Таланты, которые вы ищете, опираются в своей работе на совершенно другие принципы.

Ценность — важность, значимость, полезность чего-либо. Это определение хорошо понимают и удачно трактуют руководители мировых гигантов бизнеса. Их компании построены на таких ценностях и миссиях, которые позволяют перейти от архаичной контрольно-надзорной системы к менеджменту ответственности. При таком подходе сотрудник понимает, какова его функция и в чем смысл его деятельности. Все его действия внутри компании определены через грамотно сформулированные ценности.

Один из подходов, на основе которых лидеры формируют корпоративные ценности, — спиральная динамика. В рамках этой методики идеалы разных компаний относят к восьми уровням:

• Выживание

• Родство
• Власть
• Цель
• Достижение
• Консенсус
• Интеграция
• Целостность

Статус человека определяется личными способностями, стремлением к развитию, приобретенным опытом и возможностями среды. На каждой ступени его ждут новые возможности, другой уровень понимания и множество благ. Но перед тем, как подняться на следующий уровень, необходимо завершить предыдущий этап. Без этого человек не сможет в полной мере воспользоваться предоставленными ему благами, так как не будет видеть в них ценности для себя. Хуже всего то, что он также не будет осознавать риски нового уровня, сохраняя свое нестабильное положение.

Ценности компаний Кремниевой долины находятся на шестом уровне по шкале спиральной динамики (Консенсус): участники проекта стремятся понимать друг друга и договариваться. Вовлеченные члены команды не требуют дополнительной мотивации, они энергичны и инициативны. Большинство организаций в странах СНГ все еще находятся на более низких ступенях.

Законодатели трендов и новаторы, как правило, первыми поднимаются с одной ступени на другую, изменяются и растут, становясь примерами для подражания. Обратную сторону этой медали хорошо описывает гипотеза об организациях, которые не смогли шагнуть на новый уровень и закрылись, несмотря на то, что у них были талантливые сотрудники и нужные ресурсов. Инвесторы внимательно изучают ценности стартапов, прежде чем вложить в них деньги. Корпоративные идеалы играют ключевую роль в том, сумеет ли компания выжить и развиться или же прекратит существование несмотря на сильный продукт.

Предприниматели, которые готовы мгновенно меняться и адаптироваться к новым условиям, обойдут всех конкурентов. Те, у кого таких качеств нет, пойдут ко дну. Именно ценности позволят компании сделать шаг вперед или назад, поскольку они определяют, готова ли команда развиваться или будет сопротивляться изменениям.

В таких компаниях Кремниевой Долины, как Apple, Google, Facebook или Amazon используют менторский стиль управления. В его основе лежат регулярные встречи «один на один». В таких организациях сотрудник не ждут, когда начальник придет с проблемой, они способны сами увидеть ее и успешно решить.

Мир вокруг меняется стремительно. То, что вчера было в диковинку, сегодня — обыденность. Прежние подходы к ведению бизнеса не работают в тех обстоятельствах, которые сложились во время кризиса. Мир меняется настолько быстро, что собственники бизнеса, должны быть еще гибче, чем вчера, чтобы успевать за изменениями.