{"id":7016,"title":"\u0423\u0433\u0430\u0434\u0430\u0439\u0442\u0435 \u0433\u043e\u0440\u043e\u0434\u0430 \u043f\u043e \u0437\u0432\u0443\u043a\u0443 \u043e\u0442\u043a\u0440\u044b\u0432\u0430\u044e\u0449\u0435\u0433\u043e\u0441\u044f \u043f\u0438\u0432\u0430 \u0438 \u043f\u0435\u043d\u0438\u044e \u043a\u0438\u0442\u043e\u0432","url":"\/redirect?component=advertising&id=7016&url=https:\/\/vc.ru\/special\/sound&placeBit=1&hash=6ca24c77fedb0a01bd41595a6fbd498b5375a294c2e3b54a129aa318671b77a3","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Вадим Фогель

Социальные технологии: Преодоление сопротивления при внедрении изменений в компании (Ч. 2)

Меняться больно. Не меняться опасно. Перемены поддерживаются теми, кому изменения выгодны. Антагонисты изменений при их реализации теряют ресурсы: власть, влияние, деньги, свободное время и т.д., им не выгодно, поэтому сопротивляются.
Как пройти изменения с меньшими потерями и лучшими результатами, читайте статье, посвященной технологии внедрения изменений.

Шаг 2 - Пилотный проект

Всё в компании будет так, как хочет первое лицо. Готовность к жестким мерам, готовность применить власть - это решение первого лица. Выполнив первый подготовительный шаг первое лицо (Крестный отец) санкционирует начало внедрения изменений.

Чтобы обеспечить стабильность основных бизнес-процессов, изменения внедряются частично - запускается пилотный проект. Цель - отработать технологию внедрения изменений, продемонстрировать антагонистам бесполезность сопротивления, укрепить власть заказчика изменений.

В рамках второго шага необходимо выполнить следующие действия:

1. Добиться прецедента внедрения

  • Чтобы не создавать себе лишних проблем, для пилотного проекта выбираем самый лояльный отдел компании, и/или самого лояльного сотрудника.
  • Подкрепляем намерения официальным приказом первого лица, назначаем дату старта, сроки реализации проекта.
  • Действуем настойчиво, ежедневно совершая целевые действия, добиваемся понимания неотвратимости изменений сотрудниками.
  • Вовлекаем выбранных сотрудников в реальную работу над изменениями.

На примере отдела продаж: выбираем одного-двух сотрудников и выделяем их в отдельный экспериментальный отдел, либо создаем совершенно новый отдел из двух человек и на них начинаем отрабатывать новую схему работы, систему мотивации или что угодно иное.

Вкладываемся по-полной программе в этих “добровольцев”, помогаем, поддерживаем, обучаем, плотно контролируем.

Добиваемся в экспериментальном отделе роста показателей: конверсия, средний чек, маржинальность, NPS поползли вверх. Фиксируем достижения.

2. Преодолеть локальное сопротивление

Даже при работе с лояльными сотрудниками будет какое-то локальное сопротивление. У сотрудников будет что-то не получаться, будут ошибки, нервы, сливы. Создаем сотрудникам “местность смерти” и показываем “дорогу жизни” - в компании остаются только те, кто научится новым методам работы и покажет требуемый результат.

Придется быть настойчивым и помогать сотрудникам пройти “местность смерти”.

3. Отработать механику внедрения

Ошибки внедрения фиксируем, проводим разбор, понимаем, что делать, чтобы не повторять. Методику обкатали, получили результат, видим, что у нас все получается. На выходе после внедрения изменений в одном отделе у вас готовая схема дальнейших действий.

4. Отработать взаимодействие между ролями

Удостоверились, что каждый участник исполняет свою роль (о ролях в первой части статьи), взаимодействие между ролями приводит к запланированному результату. Антагониста перевоспитали или “отстрелили”.

Шаг 3 - Накатить на всю компанию

Теперь у нас подготовлена почва для работы со всем отделом или другим отделом компании. Таким же способом действуем далее, расширяя зону внедрения.

В рамках третьего шага:

1. Добиваемся полного внедрения

Не бросаем работу, идем до конца - шаг за шагом, отдел за отделом.

2. Преодолеваем массовое сопротивление через позитивный пример

Показываем всем сомневающимся: “Вот, смотрите, это уже попробовали, это работает!”
Антагонистов перевоспитываем или “отстреливаем”, нужно быть готовым к расставанию.

3. Опираемся на наработанные ранее механики и ролевое взаимодействие

Чтобы получить результат, крайне важно всем до конца выполнять свои роли. Крестный отец остается заинтересованным и поддерживает Менеджера проекта и Фаната - ведь именно на их энергии “вывозится” проект. Роли закрепляются на весь цикл изменений - это позволяет каждому увеличивать свой ресурс влияния и внедрять изменения легче с каждым следующим шагом.

Стоит заметить, что ролевая система может быть многоуровневой. Если на уровне топ-менеджмента выделились роли Фаната и Менеджера проекта, то такие же роли могут выделиться и на уровне нижестоящих отделов, а Фанат или Менеджер из топов, может стать Крестным отцом на уровне отдела. То есть, Крестный отец тот, кто имеет власть на территории изменений.

Шаг 4 - Закрепить результат

Как загубить хорошее дело? Легко, если не позаботиться о системе поддержания новых порядков.

У некоторых сотрудников, “перетерпевших” мероприятия по внедрению изменений может возникнуть мнение, что раз “боевые действия” закончились, можно расслабиться и жить по-старому. Такого мы не допустим.

1. Запуск управленческого механизма “Создание условий”

Должна быть создана такая система мотивации, премирования и депремирования, чтобы продолжать работу по-старому было очень больно и не крайне невыгодно.

Новая система официально фиксируется, доводится до сведения сотрудников, встраивается в систему мотивации (расчетов) и далее применяется в компании только она.

Хорошо показывает себя внедрение системы грейдов, когда сотрудники периодически должны подтверждать свой грейд, чтобы получить те же условия работы, которые имеют. Снижение грейда - больно. Это позволяет реализовать принцип “самоактуализации” среди лояльных сотрудников и экологично избавляться от тех, кто не готов способствовать росту компании.

2. Передача контроля от менеджера проекта к административному персоналу

Отлаженная схема работы становится становится официальным бизнес-процессом (программируется на уровне CRM для отдела продаж) и передается на контроль административному персоналу. С этого момента не требуется ручная настройка, большинство стандартных действий реализуется на уровне регламентов и новых традиций.

Вышеописанная технология применима для компаний любого уровня.

На эффективность работы по внедрению изменений также влияет степень лояльности сотрудников, в отношении которых проводится работа. Существует классификация: Гипер-приверженный, Приверженный, Лояльный, Недовольный, Неисполнительный, Перехватывающий управление, Воюющий. В зависимости от уровня лояльности сотрудник реагирует на изменения тем или иным образом и разработана методика работы с сопротивлением в зависимости от степени лояльности. Об этом напишу в следующей статье.

P.S.: Данная статья является конспектом семинара Михаила Зотова “Внедрение изменений в компании” и творчески доработана автором статьи.

Я в Инстаграм https://www.instagram.com/vadimfogel/

{ "author_name": "Вадим Фогель", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 2, "likes": 0, "favorites": 7, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 194397, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Thu, 07 Jan 2021 10:26:50 +0300", "is_special": false }
0
2 комментария
Популярные
По порядку

Какие бы ни были изменения, как бы они не облегчали/улучшали работу исполнителей ВСЕГДА будут недовольные.
Да кто то уволится, да кого то уволишь сам.
Но чаще всего спустя короткое время те кто был недоволен ходят и радуются "почему раньше так не сделали".

Застой - плохо.
Болото надо постоянно тормошить.

1

Да, недовольные будут почти всегда. Я рассматриваю вопрос с точки зрения выгоды для компании: как внедрить изменения несмотря на сопротивление недовольных.

0
Читать все 2 комментария
7 причин выбрать для своего бизнеса ОЭЗ «Технополис Москва»

Николай Корнев, генеральный директор ООО «Концерн Гудвин (Гудвин Европа)»

Кошелек скажет спасибо: зачем банки заводят подкасты, а люди их слушают

Подкастинг – очень молодой (сам термин вошел в оборот в 2004 году с подачи британского журналиста), но стремительно развивающийся рынок. Его перспективы быстро оценили и в банках.

Куда утекли кадры?

Как сообщает издание “Коммерсантъ”, российские ретейлеры столкнулись с проблемой острой нехватки фронт-персонала. Причиной тому стал ряд обстоятельств, в том числе, массовый отток трудовых мигрантов и переход кадров в рынок онлайн-торговли.

Никто, кроме нас: TalkBank стал единственной российской компанией, вошедшей в глобальный рейтинг AIFinTech100

Глобальный рейтинг AIFinTech100 ежегодно публикует список самых инновационных поставщиков решений в сфере искусственного интеллекта и машинного обучения для решения проблем финансового сектора. Россию представляла финтех-платформа TalkBank — единственная российская компания, попавшая в список 100 самых технологичных компаний со всего мира.

Запуск без денег и раскрутка через TikTok: как устроен магазин корейской косметики с выручкой 40 млн рублей за полгода Статьи редакции

Рассказывает Наталья Мичкаева, которая занялась продажей косметики, пока простаивал её канцелярский магазин.

Команда Hey Babes!
Apple запустила в продажу салфетку для протирки дисплея за 1990 рублей Статьи редакции

На презентации её не показывали.

Вкратце: два MacBook с MagSafe, HDMI-портом и чёлкой, новые чипы M1 Pro и M1 Max, а также AirPods 3 — анонсы Apple Статьи редакции

Коротко о главных анонсах.

Налоговый манифест креативных индустрий

В рамках «Недель российского бизнеса» прошел Форум по креативным индустриям и интеллектуальной собственности, на котором заместитель генерального директора «Газпром-медиа» Юлия Голубева сформулировала, при каких условиях может развиваться креативное предпринимательство в России.

Произвол от Тинькофф Банка или инструкция о том, как заморозить свои деньги. Массовая блокировка счетов граждан по 115ФЗ

Получается, чтобы заморозить все свои деньги в данном банке достаточно попросить их менеджеров увеличить лимит на снятие наличных. Крутой лайфхак, не так ли?

Разработчик беспилотных судов для изучения океана Saildrone привлёк $100 млн Статьи редакции

Надводные дроны Saildrone изучают состояние океана и составляют карты морского дна.

Saildrone
Apple обновила дизайн MacBook Pro: вернули магнитную зарядку и HDMI-слот, добавили «чёлку» Статьи редакции

Два размера экрана — 14,2 дюйма по цене от 189 990 рублей и 16,2 дюйма по цене от 234 990 рублей.

Скриншот vc.ru
null