Как понимание современного и классического менеджмента из Стэнфордских исследований отразится на росте вашей прибыли

⠀

↘Согласно концептуальным подходам менеджмента, можно выделить два основных типа HR менеджмента:⠀

⠀

1Human resource, где персонал рассматривается как ресурс, которым нужно управлять. С этой точки зрения чаще всего преобладает автократичный подход в менеджменте.⠀

⠀

2Human relations, где менеджмент строится вокруг взаимоотношений внутри организации, где больше демократии и возможности принятия решений.⠀

⠀

⠀

↘Большинство организаций перешли на удаленный или комбинированный режим работы, что в свою очередь сказалось и на самом менеджменте, на процессе управления.⠀

⠀

↘С одной стороны, у персонала появилось больше свободы, либо ощущения свободы. С другой стороны, усилился и цифровой контроль за подчиненными, изменились только инструменты менеджмента.⠀

⠀

↘Когда как большинство ИТ компаний перешли на более демократичные стили управления, сменили иерархические отношения на более горизонтальные, появилось и больше ответственности у рядового менеджмента, чем и стали удобны новые методологии и манифесты в интерпретации многих руководителей.⠀

⠀

↘Когда менеджер имеет промежуточную свободу действия и исполнения, по завершению спринта он несёт большую ответственность.⠀

⠀

⠀

❗Типичный современный менеджер, по крайней мере на бумаге, в целом одобряет участие и отвергает традиционные автократические концепции лидерства и контроля как более неприемлемые или, возможно, более нелегитимные.⠀

⠀

⠀

☑Руководители, как правило, признают и одобряют использование концепций участия. Однако они часто сомневаются в способности своих подчиненных к самостоятельному руководству и самоконтролю, а также в их способности вносить творческий вклад в принятие ведомственных решений.⠀

⠀

☑В Стэнфордских исследованиях подавляющее большинство руководителей указали на свое согласие с заявлениями, подчеркивающими желательность участия подчиненных в принятии решений.⠀

⠀

☑Но при этом, проще говоря, менеджеры хотят перекладывать ответственность за принятые решения на руководство. Когда, в свою очередь, руководство хочет больше видеть вовлеченности и самостоятельности у подчиненных, но при этом не доверяют принимать решения.⠀

В связи с чем, появляются претензии друг к другу и взаимное недовольство, что плохо сказывается на микроклимате внутри организации и вызывает излишнее напряжение.⠀

⠀

☑Проще говоря глазами менеджеров «Берите ответственность, но инициатива будет наказуема» и глазами руководства «Мы хотим больше свобод, но не хотим брать ответственность». Отсюда и появляется двойственность теорий, и все больше руководителей рассматривают комбинированный подход, который обычно практикуется в крупных ИТ компаниях.⠀

↘Если углубиться в теорию, то большинство руководителей указали на свое согласие с такими концепциями, как обмен информацией с подчиненными и усиление автономности и самоконтроля подчиненных.⠀

⠀

↘ Например, в Стэнфордских международных исследованиях обнаружили, что руководители, как правило, испытывают «основное отсутствие доверия к другим» и обычно не считают, что потенциал руководства и инициативы широко распространен среди подчиненных.⠀

⠀

☑Из исследований Раймонда Майлза, руководители в каждой группе оценили своих подчиненных и рядовых сотрудников значительно ниже себя, особенно в отношении таких важных управленческих черт, как ответственность, суждение и инициатива. Но если руководители не ждут от своих подчиненных творческого, осмысленного вклада, то почему они советуютс?! ⠀

⠀

☑Менеджеры в данных исследованиях, как правило, видят мало различий между своими собственными возможностями и возможностями своих начальников. На самом деле, они, как правило, оценивают себя равно, если не выше, чем их начальство по таким признакам, как творчество, изобретательность, гибкость и готовность меняться.⠀

⠀

↘ Когда менеджеров просят указать, на каких уровнях в их организациях они считают, что каждая из стратегий участия будет наиболее подходящей, руководители неизменно считают, что полный спектр политики участия должен использоваться их собственными начальниками.⠀

⠀

☑ Что еще более важно, они также, как правило, наиболее уверены в том, что такая политика участия приведет к улучшению работы организации на их собственном уровне. ⠀

⠀

⚠Руководители по отношению к своим руководителям.⠀

⠀

Таким образом, когда руководители обсуждают с руководителями на своем уровне тип политики участия, которой должны следовать их руководители, они, как представляется, придерживаются модели людских ресурсов. ⠀

↘Они видят в себе резервуары творческих ресурсов. ⠀

Кроме того, тот факт, что они часто считают себя более гибкими и готовыми к переменам, чем их начальство, говорит о том, что они чувствуют, что их ресурсы часто тратятся впустую.⠀

↘ Соответственно, они ожидают, что повышение эффективности работы организации станет результатом большей свободы для самоустройства и самоконтроля со своей стороны.⠀

⠀

⠀

↘Если доказательства текущего исследования действительно отражают отношение руководителей к участию в руководстве, сразу же приходит на ум один серьезный вопрос. Как менеджеры могут желать одного типа полномочий и контролировать отношения со своим начальством и в то же время отстаивать другой тип со своими подчиненным? ⠀

⠀

☑ Общий ответ, конечно, заключается в том, что эта модель отношения является просто человеческой природой. ⠀

Мы склонны не только думать о себе более высоко, чем о других, но и желать большего, чем мы готовы дать. ⠀

⠀

⠀

↘Критики подхода, основанного на людских ресурсах, утверждают, что его издержки перевешивают его выгоды, поскольку в его окончательной форме модель людских ресурсов предписывает управление комитетами и совещаниями на всех уровнях, что приводит к растрате усилий и неспособности действовать в кризисных ситуациях; ⠀

↘ И этот подход непригоден для организаций или организационных групп, члены которых не имеют ни желания, ни способности решать стоящие перед ними задачи.⠀

⠀

☑В ответ на первый запрос такой подход предполагает необходимость дополнительного информационного потока к подчиненным на всех уровнях, и я допускаю, что сбор и распространение информации увеличивает расходы.⠀

⠀

↘Однако информация, собираемая и используемая на более низких уровнях, может быть менее дорогостоящей, чем информация, собираемая для использования на более высоких уровнях, которая впоследствии игнорируется или используется неправильно. Кроме того, и что еще более важно, применение модели людских ресурсов не требует — по сути, сделало бы ненужным — разделение повседневных ведомственных задач между комитетами.⠀

⠀

☑современный менеджер, по крайней мере на бумаге, широко одобряет участие и отвергает традиционные, автократические концепции руководства и контроля как более неприемлемые или, возможно, более незаконные. ⠀

⠀

⠀

☑На самом деле есть основания полагать, что руководители приняли две разные теории или модели участия — одну для себя и одну для своих подчиненных. ⠀

⠀

Эти заявления отражают как анализ развития теории управления участием, так и интерпретацию отношения руководителей к этим понятиям. ⠀

⠀

☑Одна из моделей ученых, которую обозначим как модель человеческих отношений, очень напоминает концепцию участия, которую руководители, по-видимому, принимают для использования со своими подчиненными.⠀

⠀

☑Суть всего выше описанного:⠀

Смысл в том, что если это рассматривать с точки зрения биологических систем — как стадо, не — альфа особь, когда стремится лидировать, она не обладает достаточных качеств и навыков. ⠀

⠀

☑Что руководитель среднего звена должен быть ответственным лидером перед подчиненными, с которыми он выбирает авторитарный стиль управления, когда, как перед своим руководством он больше считает что его недооценивают, но при этом не хочет брать ответственность и считает, что с ним должны быть более демократичными.⠀

⠀

⚠Как это использовать для роста прибыли? ⠀

⠀

↘Что говорит о том, что ввиду ростов заработков, если вы хотите выйти на новый уровень, если вы хотите зарабатывать выше среднего, вам необходимо научиться доверять и делегировать, доверять свои деньги брокерам, экспертам, консультантам.⠀

Научиться делегировать — значит научиться находить тех, кому и как можно делегировать и доверить.⠀

⠀

↘Доверить — не значит слепо отдать, это означает делиться информацией и по сути управлять, но загвоздка в том, что не проработав свои внутренние программы, убеждения и страхи, вы не сможете притягивать нужных, адекватных людей, потому что подобное притягивает подобное. ⠀

⠀

☑Осознавание своей миссии придает яркость и свежесть вашей харизме, вашим качествам лидера, люди следуют за вами только потому, что вы заражаете их своей внутренней силой, убежденностью, горящим взором, устремлением к будущему исполнению их мечт. И это отразится на вашей прибыли тем образом, что люди будут идти и следовать, одаривать своими идеями, талантами и энергией ваше дело. ⠀

⠀

⠀

За основу взят материал исследований за 1965 год Раймонда Майлза актуальный по сей день…

Другие материалы по теме менеджмента и маркетинга читайте на официальной странице коллегии (mvp)