От профессионала — к руководителю. Как управлять собой

Привет! Я — Павел Горшков. Последние несколько лет я руководил дизайн-командой Redmadrobot, и в этой серии заметок я хочу поделиться своими мыслями о работе с дизайнерами в помощь начинающим дизайн-руководителям.

Начнем с начала: что заставляет дизайнера задуматься о переходе в управление?

Очевидные версии: здоровое тщеславие и возможность влияния на происходящее вокруг.

Есть еще одна: кажется, что это просто логичная следующая ступень в карьере.

Но с учетом задач, встающих перед новоиспеченным управленцем, и новых ожиданий от него — это не столько шаг вперед, сколько прыжок в сторону, сравнимый со сменой профессии.

Представим, что вчера вы виртуозно выписывали градиенты в графическом редакторе или подсчитывали, как отреагировали метрики на перекраску кнопки из нежно-салатового в аристократично-лаймовый. А сегодня обнаружили себя в новой роли, в которой есть что-то про дизайн, но с приставкой лид/директор/менеджер.

Во-первых, поздравляю! Будет круто смотреться в резюме, да и мама будет довольна. Но теперь все смотрят вам в рот в ожидании указаний, а чего делать-то надо?

Хорошо, если эта профессиональная мутация была осмысленной и формальному признанию предшествовал тестовый период, чтобы можно было примерить на себя новую роль и понять, не жмет ли. Но иногда обстоятельства сами выталкивают отчаянно цепляющегося за Фигму дизайнера в менеджмент — и, скорее всего, это та ситуация, когда компания, потеряв хорошего исполнителя, получит взамен посредственного руководителя.

Если свести к функции и ответственности, то это тот человек, которому делегировали головную боль за работу дизайн-практики. Он отвечает за то, чтобы результат ее работы соответствовал запросам бизнеса.

Инструменты в его распоряжении — и, одновременно, основная точка приложения усилий — это дизайн-команда с людьми, которые в нее входят, процессы, которых они придерживаются, и ценности, что их объединяют.

Работа с этими инструментами происходит одновременно в 3 срезах:

• управление командой,
• управление отдельными людьми,
• управление самим собой.

Об управлении командой и людьми задумаемся чуть позже, а начнем с самого главного — управления собой.

Почему это важно? Да потому что руководителя не существует вне его команды — он ее узловая часть. И прежде чем бросаться настраивать прочие элементы этой системы, неплохо бы разобраться в функционировании ее ведущей части — себя.

Понять, насколько осмысленно вы как руководитель управляете собой, можно, задав себе эти контрольные вопросы.

Предназначение и цель: Зачем я здесь и какую пользу я приношу? как выглядит успешный результат моей работы?

Визуализация успеха в нашем случае — не столько мотивационная механика из арсенала лайф-коачей, сколько инструмент целеполагания. Но для того, чтобы он сработал как надо, придется уточнить эту картину, разобрав ее на составляющие настолько, чтобы стало понятно, из чего она состоит и каких действий от нас потребует.

Например, с формулировкой цели в виде «ну, чтоб дизайн был норм» сложно спорить, но что это значит и как к такой цели подступиться — совершенно непонятно. Ее нужно расклеить на что-то более конкретное и измеримое.

Кстати, что вообще такое «норм» конкретно в нашем случае — это дизайн, который увеличивает чек? Или позволяет экономить? Или побеждает в конкурсах? Или, что скорее всего, все это вместе, но в определенной пропорции?

И, наконец, а как этот результат выглядит и как мы поймем, что у нас получается?

Стратегия: Как я собираюсь достичь этого и что я буду делать?

Это пока еще не план конкретных шагов, скорее выбор подходов к достижению цели. Например: «я собираюсь сделать все сам» (подумайте еще раз), «я собираюсь поработать определенным образом с командой» или «я сделаю что-то с процессами».

Подходов может быть несколько, нужно выбрать из них те, которые покажутся наиболее эффективными.

Скорее всего, при выборе того, что вы должны будете начать (или продолжить) делать, найдется также что-то, что делать, наоборот, больше не стоит: например, работать над дизайном своими руками, если эффективнее окажется потратить это время на то, чтобы научить других дизайнеров делать это впредь вместо вас.

Ресурсы: Что мне для этого нужно и обладаю ли я этим?

Важно уметь видеть и правильно использовать доступные вам внешние ресурсы, но раз уж мы говорим об управлении собой, то нам сейчас куда интереснее внутренние — собственное время, мотивация и навыки, которые понадобятся, чтобы реализовать задуманное.

Если предыдущие шаги были сделаны верно, то не должно составить проблем сформулировать набор навыков, необходимых для реализации задуманного — и сверить их с тем, чем вы обладаете сейчас.

Это упражнение требует честности и адекватной профессиональной самооценки — без кренов в излишнюю самоуверенность или, наоборот, самобичевание.

Этот список — вообще тема для отдельного разговора, но вот те из них, которых обычно не хватает вчерашним дизайнерам.

Организованность и системность: то, без чего невозможно сформулировать задачу, выработать план и организовать работу над ней.

Казалось бы, это то, с чем не должно быть проблем у продуктовых и интерфейсных дизайнеров, ведь поиск проблем и способов их решения — это то, с чем они постоянно работают, но применительно к продукту под названием «дизайн-практика» этот опыт требует калибровки. Особенно, когда дело доходит до следующей группы навыков.

Работа с людьми: умение понимать своих коллег и находить к ним подход.

Если вам когда-то казалось сложным разобраться с новым графическим редактором, то представьте каково, когда ваш инструмент — люди? Болеют, тупят, устают, влюбляются, хандрят, да еще и имеют отличное от вашего (кошмар!) собственное мнение. Если от непоняток с Фигмой спасут туториалы, то единого универсального руководства к человекам, кажется, пока не опубликовали.

Способность говорить и договариваться: то, без чего не способна успешно работать ни одна команда.

Общения станет гораздо больше (порой будет казаться, что это вообще единственное, чем вы теперь занимаетесь), а это означает более высокие требования к умению озвучить и убедительно аргументировать свою позиции, а также — слушать и слышать других.

Если вы оказались достаточно прозорливы и честны сами с собой, то результат упражнения вас, скорее всего, расстроит.

Но это вовсе не диагноз профнепригодности — просто тот разрыв между необходимыми навыками и теми, которыми вы располагаете, должен лечь в основу плана собственного развития как руководителя.

С отсутствием некоторых можно просто смириться и передать работу, которая их требует, кому-то более подходящему. Ваша цель как руководителя — добиться конечного результата, а не излучать совершенство во всем, верно?

Что-то придется подтянуть или открыть в себе. Я верю в настойчивость и практику: пробуем, ошибаемся, делаем выводы.

К счастью, проблемы, стоящие перед вами, не уникальны — с ними уже столкнулось и научилось справляться бесчисленное количество людей, а часть из них даже с удовольствием делится своими выводами на этот счет. Нет ничего зазорного в том, чтобы приобщиться к ним, но еще эффективнее будет обратиться за помощью к людям, опыту которых вы доверяете.

Идеально, если такие есть среди ваших коллег, что заинтересованы в вашем успехе, если же нет — оглянитесь в поисках ментора среди индустрии.