Как помочь новичку с адаптацией, если вы – руководитель: мнение психолога

Психолог СберМаркета и магистр психолого-педагогических наук международной кафедры ЮНЕСКО Геннадий Тарасов рассказывает, как коллективы адаптируются к новым сотрудникам и что должен делать руководитель, чтобы новички быстрее включались в работу компании.

Это конспект второй части выпуска «Фабрики подкастов» от СберМаркета — внутреннего шоу для сотрудников. В первой серии Геннадий рассказывал о том, как мы переживаем адаптацию и что делаем, чтобы быстрее и легче освоиться в новой команде.

Любая организация — это живой организм. Как самодостаточные системы функционируют все ее команды и отделы. Поэтому и для организации в целом, и для каждой рабочей группы можно выделить 4 этапа, которые они проходят, принимая нового сотрудника.

• Ориентация. Какой бы сплоченной или крупной не была группа, когда в ней появляется новый человек, она начинает перестраиваться. Это могут быть маленькие изменения системы, незаметные для самих участников: незначительные отклонения от привычного рабочего ритма.

• Дифференциация. Это стадия осмысленного знакомства и распределения ролей. Мы сориентировались в новой ситуации и начинаем вести себя естественно: боремся за место под солнцем. Правда, проявляться это может по-разному. Для кого-то место под солнцем — это когда тебя не дергают и вовремя отпускают на обед.

• Аффилиация (принадлежность). Мы познакомились и хорошо понимаем, как нам взаимодействовать. С одним коллегой нам нравится делать совместные отчеты, с другим — пить кофе и веселиться на корпоративах.

• Сотрудничество. Группа окончательно сформирована. Все ощущают себя причастными и понимают, что идут к общей цели: продавать услуги и продукты, зарабатывать, реализовать проект и реализовываться самим.

У адаптации есть ряд особенностей в растущей компании. Команда, которая постоянно принимает новых людей, вынуждена возвращаться к стадии ориентации. Конечно, в любой группе есть бывалые участники: люди, которые давно работают и привыкли к потоку новых сотрудников, а значит, быстрее и проще переходят от ориентации к дифференциации и аффилиации.

Но существует такое правило: мы считаем команду по последнему. Даже опытный сотрудник, который быстро выходит на стадию принадлежности, чувствует влияние коллег.

Пример: Допустим, я работаю в компании, где быстро меняются кадры. Я здесь давно, я планирую проекты и стремлюсь к высоким результатам. Но что-то все время мешает мне добиваться поставленных целей. Я замечаю, например, что на рабочих встречах мы чаще всего выясняем отношения и решаем, кто на этой неделе закажет канцелярию. Бессодержательность коммуникации начинает меня демотивировать. И выстраивание комфортного взаимодействия, и договоренности насчет бумаги для принтера важны для моих коллег, потому что они адаптируются и знакомятся. Но я нахожусь на другой стадии адаптации, и общая обстановка для меня — это шаг назад.

Иногда люди соревнуются. Но мы живем при капитализме. То есть в системе, которая позволяет зарабатывать, пока мы растем и развиваемся. И конкуренция здесь — отличная история. Например, когда открывается вакансия на руководящую должность, все начинают работать лучше и двигаться быстрее, чтобы ее занять.

Но важно понимать природу конкуренции. Если она сформирована внутри команды, органична и помогает работать эффективнее, она полезна. А если соперничать во всем и со всеми начинает новичок, то это странный и нежелательный процесс. Задача руководителя — вовремя заметить напряжение и проговорить ситуацию с новым сотрудником. Донести до него, что такие действия говорят о желании спровоцировать конфликт. И что компании это не интересно.

Быстрее и лучше адаптация проходит в командах с открытой системой взаимодействия. То есть там, где коллектив не замкнут сам на себя и ориентирован на новый опыт. Чаще всего это отделы, которые работают с глобальными проектами, много взаимодействуют с другими подразделениями компании и подрядчиками.

А удачный пример закрытой системы — это госучреждения. Представим бухгалтерию: несколько сплоченных сотрудниц, которые очень любят что-то обсудить между собой и не любят взаимодействовать с внешним миром. Ты никогда не попадешь к ним на прием в два часа дня, потому что в два начинается обед. Возможно, проход закрыт не только для тебя: скорее всего, туда не попадет даже их начальник. Ему так и скажут: “Нет, я обедаю – все. Часики тикают – вы видели, сколько? Все-все, перерыв”.

Настроение сотрудника станет понятным, если провести комплексную диагностику: оценить работоспособность, психологическое состояние, мотивационную сферу. Например, в Сбере сотрудник проходит аттестацию после испытательного срока. Это “контрольная работа”, которую мы можем интерпретировать двумя способами:

• Сравниваем результат с эталоном. У меня есть сотрудник и есть идеальный образ сотрудника: то, каким я вижу человека на этой должности.

• Изучаем рабочий норматив. Во время собеседования мы задаем вопросы об опыте работы: человек рассказывает, что он делал на аналогичной должности раньше, какие вел проекты и какие у него были обязанности. После того, как он поработал с нами, мы можем сравнить, насколько его действия соответствуют нормативу, который он сам для себя определяет.

На самом деле, существует еще третий способ понять, насколько успешно проходит адаптация. Можно напрямую спросить у человека о том, как он себя чувствует на новом месте. В начале недели руководитель интересуется, готов ли сотрудник к работе и что планирует делать в ближайшее время. А в конце узнает, как человек поработал и что думает о команде. Важно сравнить результаты с поставленными в начале недели целями.

В прошлом выпуске я рассказывал историю сотрудника, который не вывозил проект, но никому об этом не рассказывал и не смог вовремя попросить помощи. Разберем этот кейс с точки зрения действий руководителя.

Предполагается, что своевременно сообщать о проблемах — это зона ответственности сотрудника. Это простая мысль, но не будет лишним проговорить ее в начале сотрудничества. Руководитель говорит новичку: “Я на твоей стороне, я уверен, что ты справишься — а если что-то будет не ок, я готов тебе помочь”. Некоторые останавливаются на этом, но есть и вторая часть реплики. Она звучит примерно так: “Если что-то не ок, но ты не расскажешь об этом, я буду уверен, что все в порядке. Я не буду понимать, в каком состоянии на самом деле находятся наши текущие дела. Не допустить этого — часть твоей ответственности”.

Некоторые люди бывают очень сосредоточены на том, чтобы понравиться начальству и быстрее продвинуться на высокие должности. Они стараются быть удобными, замучают себя ради того, чтобы оправдать ожидания, но никогда не признаются, что что-то пошло не так. Они хотят быть идеальными. Вторая часть фразы необходима как раз для того, чтобы возвращать ответственность за общий процесс и общие цели.

Фидбэк важно правильно формулировать. Но не стоит бояться расстроить сотрудника критикой — это все-таки взрослый человек. В новой компании, с процессами которой ты еще плохо знаком, важно осознавать границы возможностей: ты еще не всему научился, и ты не знаешь, в какой папке лежат отчетные документы.

Говорить о проблемах нормально. Но в таком разговоре важно ориентироваться на два принципа:

• Ясность. Претензии должны быть прозрачными. Представим, что начальник говорит сотруднику: “Ты сегодня так напортачил — ну сам понимаешь, о чем я”. Устраивать такие игры не стоит, видим проблему — сообщаем о ней четко и понятно.

• Постановка целей. Новичок еще не знаком со всеми процессами: лучше, если руководитель не просто укажет на ошибку, а перечислит действия, которые нужно предпринять, чтобы ее исправить и не допускать в дальнейшем. Важно: этот пункт применим только к новым сотрудникам. Если начальник станет рассказывать о простейших алгоритмах человеку, который работает по ним три года, это будет странно и никого не воодушевит.