В первой части статьи о пирамиде управленческих навыков мы говорили, что последнее время видим у руководителей серьёзную проблему. С одной стороны, они многое знают и многому учатся, с другой – не имеют опоры из базовых управленческих навыков.
Мы выделили 5 уровней навыков управления:
В этой статье, мы поговорим о том, к каким последствиям приводит бессистемное освоение навыков управления.
Представьте себе повара, который прекрасно разбирается во всех тонкостях специй, системно подходит к формированию меню, стараясь чтобы вы получили все необходимые для организма элементы, но при этом не может отличить свежие продукты от некачественных. Хотели бы вы наслаждаться результатами его труда? Мы бы не стали так рисковать.
Людям, находящимся на управленческой позиции, также как и повару, не обойтись без хороших базовых навыков.
Существует два вида ошибок в освоении управленческого мастерства:
1. Пропуск уровней
2. Застревание на одном уровне
Пропуск уровней: руководитель осваивает более высокий уровень управления, пропустив один или несколько предыдущих.
Это происходит по двум причинам:
Причина № 1. Большой объем разноплановой информации о том, что должен уметь руководитель.
В связи с этим руководители, заинтересованные в своем развитии, начинают бессистемно осваивать все подряд: жизненные циклы компании, SCRUM, построение бирюзовых организаций, управление изменениями, все виды лидерства, интегральный подход… Часто эти новые методы управления приводят только к видимости изменений в компании: суеты много, результатов – мало. Разочарованные таким финалом руководители начинают подозревать, что они не знают еще чего-то более сложного и ищут ответы во все более сложных моделях.
Причина № 2. Руководители путают понятия «умею» и «знаю».
Некоторые руководители слишком торопятся двигаться дальше, считая, что «я все знаю про постановку задач – нам про это уже рассказывали». Однажды мы даже услышали: «Наши топ-менеджеры оскорбятся, если им предложить освоить оперативный уровень управления». А он у них, между прочим, был сильно недоработан.
Чем опасен пропуск уровней?
Решение простых ситуаций становится для руководителя проблемой. По нашим наблюдениям, минимум 50% топ-менеджеров не умеют внятно объяснить своим сотрудникам, что от них хотят, дают неконструктивную обратную связь, не умеют правильно выставить контрольные точки. Из-за этого не выполняются даже задачи средней сложности, не говоря уже о грандиозных проектах.
Руководитель начинает использовать такие инструменты управления людьми, к которым его сотрудники не готовы. Это создает хаос и дополнительный стресс и для него, и для сотрудников. Подчиненные думают, что над ними «ставят эксперименты», а руководитель теряет веру в себя.
Например: руководитель крупного департамента в одной из компаний хорошо владеет навыками тактического управления. Он четко ставит задачи и контролирует результат. Его подчиненные в большинстве случаев выполняют то, что он и им говорит. Когда он определял направление своего управленческого развития, то выбрал «стратегический» уровень, пропустив «прогрессивный». Теперь он умеет ставить большие стратегические цели и создавать планы по их достижению. Однако его сотрудники по-прежнему могут работать только в режиме: «делаю то, что сказал руководитель». Без его вмешательства не может решиться ни одна сложная задача. Для того, чтобы реализовать свои большие планы, он вынужден постоянно держать все задачи под пристальным контролем, в одиночку вытягивая всю стратегию. Его внутреннее состояние – это состояние «полной боевой готовности», когда все решающие действия зависят только от него.
Для того, чтобы сократить разрыв между его планами и возможностью сотрудников, ему нужно понимать, какие люди под какие задачи ему нужны и как развивать своих сотрудников. Это и есть «прогрессивный» уровень.
Застревание на одном уровне: выражается в том, что руководитель определил для себя планку управленческого мастерства и достигнув ее, остановился.
Кто-то остановился на «тактическом» уровне, кто-то считает, что достаточно «прогрессивного», кто-то застревает на «стратегическом».
Опасность такого застревания заключается в несоответствии уровня должности и теми навыками, которые есть у руководителя. Т.е. формально руководитель растет и начинает отвечать за более сложные задачи, а на уровне навыков к ним не готов. Сюда примешивается еще одна управленческая иллюзия: «если я занял должность генерального директора, то я могу быть генеральным директором». Словно в новую должность, как в новый телефон, уже встроено обновленное ПО.
Это приводит к ошибочным управленческим решениям и действиям, накапливанию проблем и тому, что компания «топчется на месте».
Например: недавно назначенный генеральный директор освоил только часть «тактического» уровня и не движется в своем развитии дальше, потому что ему некогда (в связи с новой должностью у него увеличился объем работы). Все, что он может – это раздать задачи своим подчиненным и регулярно проводить с ними планерки. На этих планерках он выясняет, что часть задач выполняется не вовремя и он не знает, что с этим делать! В результате обязательства перед акционерами не выполняются.
Если он в ближайшее время не научиться добиваться выполнения задач вовремя («тактический» уровень), не подберет себе подходящую команду («прогрессивный» уровень) и не сфокусируется на стратегии, а не на тактике («стратегический» уровень), то с большой вероятностью он эту должность потеряет.
Что делать?
Если вы не хотите затормозить развитие своей компании или себя как руководителя хаотичным усвоением управленческих навыков, сделайте следующее:
1. Определите, за что вы как руководитель отвечаете или будете отвечать на своей должности
2. Определите, какой максимально высокий уровень управления вы должны освоить, чтобы быть эффективным именно в этой зоне ответственности. Не учитесь тому, что сейчас или в ближайший год не пригодится. Задавайте вопросы: «Для каких задач мне понадобится этот уровень навыков?»
3. Учитесь последовательно: проверьте, освоены ли уровни предшествующем тому, который вы определили в пункте 2
Задачи и уровень управленческих навыков
Вот пример рекомендаций, который мы сделали для одного из наших клиентов: