Как решать управленческие ошибки в бизнесе: кейсы, которые сработали

Бизнес-теории плохи тем, что так и остаются теориями. В реальности руководители и собственники сталкиваются с проблемами, о которых не пишут в книгах и не рассказывают на семинарах. Впитывайте реальный опыт – перед вами три истории, герои которых допускали ошибки и находили решения. Все, как в жизни.

Рассказывает Цыганков Виталий, генеральный директор спортивной компании Forward – производителя спортивной одежды и официальной экипировки сборных команд России.

Наша компания выбрала для себя смешанную систему развития – открытие магазинов собственной розничной сети с параллельным развитием по системе франчайзинга.

Что говорит теория

При развитии по системе франчайзинга очень важен момент создания «иллюзии единой сети».

У розничного покупателя не должно складываться ощущения, что магазин в Новосибирске и магазин в Красноярске принадлежат, по сути, разным компаниям.

В реальности

Ранее у нас не было четких требований к внешнему и внутреннему виду магазинов за исключением фирменной вывески, макет которой мы предоставляли.

Планирование и реализацию рекламных кампаний на местах мы оставляли на откуп партнерам, не вмешиваясь в их деятельность.

Формально мы относились к партнерам-франчайзи как к оптовым покупателям. Такой подход привел к тому, что партнеры вели бизнес по-разному: магазины были не похожи друг на друга по стилю, не всегда соблюдались фирменные стандарты, основы мерчандайзинга.

Понятно, что такое разнообразие не способствовало узнаваемости бренда, его развитию. Продажи были, но они росли очень медленно. Темп открытия новых магазинов замедлился.

Так мы встали перед важным вопросом: что делать дальше?

Решение

После всестороннего анализа мы с коллегами пришли к решению кардинально сменить систему работы с партнерами-франчайзи. Сейчас:

• ведем кропотливую и точечную работу с каждым партнером;
• вместе занимаемся планированием ассортиментной матрицы на сезон;
• предоставляем рекламные материалы и макеты для оформления торгового помещения;
• совместно планируем все рекламные активности: отбираем местные соревнования под спонсорство и частично компенсируем затраты партнеров на маркетинговое продвижение, ранее согласованное с центральным офисом.

Смещение фокуса взаимодействия привело к тому, что все рекламные региональные кампании проходят в единой стилистике.

Большинство магазинов оформлены в едином стиле – растет узнаваемость сети. Проводимые кампании, связанные со спортом, повышают лояльность к бренду на региональном уровне.

Изменение подхода привело к тому, что даже в условиях кризиса компании удалось открыть несколько новых магазинов – в Тольятти, Екатеринбурге, Тобольске. Действующие партнеры продолжают работать, в ближайшей перспективе планируется еще несколько открытий.

Своим опытом построения команды делится Ирина Никулина, генеральный директор компании «Буарон» в России.

Для европейского бизнеса, с которым связана большая часть моей карьеры, «слабым местом» при утверждении команд считается излишний формализм, зачастую основанный исключительно на информации из резюме.

Что говорит теория

Долгое время при подборе персонала в фармкомпании пристальное внимание уделялось только профессиональным навыкам. Прием шел по формальному признаку и наличию портфолио.

В реальности

Спустя 20 лет работы в крупных фармкомпаниях я считаю, что самыми «чувствительными» для бизнеса были и остаются ошибки, связанные с подбором менеджмента только на основе hard skills.

Внушительное портфолио в отрасли и солидное образование кандидата несколько раз играло со мной и нашими HR «злую шутку».

Несовместимость в плане soft skills, особенно в плане личного общения и в отношении ценностей компании неоднократно приводило к разрушению команд. Как итог, бизнес проседал на несколько месяцев.

Сегодня я вижу, что сотрудники, разделяющие цели и принципы компании, показывают более высокие результаты, чем все остальные.

При найме персонала важно учитывать и «весовую категорию» бизнеса. Случается, что сотрудники из крупных структур, которые привыкли к решению узкоспециализированных задач, при переходе в новую компанию испытывают трудности.

Несмотря на богатый опыт и обширный послужной список, такие сотрудники не справляются с поставленными задачами. У них теряется навык работы делать что-то «своими руками», вникать в больший круг задач и вопросов.

Случались ли подобные ситуации в моей практике? Да, было несколько серьезных разочарований: менеджеры с солидными навыками оказывались плохими «игроками в поле».

Решение

При приеме на работу следует учитывать не только формальные признаки соответствия должности, но и умение общаться, поддерживать ценности компании. Как свидетельствует опыт компаний из Кремниевой долины, такой подход дает свои результаты – капитализация одной лишь Apple в 2020 году, составила $2 трлн. За тот же период капитализация всего российского рынка была в несколько раз меньше – $586,6 млрд.

При найме HR просматривает тысячи резюме, а собеседования с кандидатами проходят вместе с командой. Каждый участник может задать свои вопросы соискателю, чтобы выяснить его интересы и жизненные ценности. На основании очного интервью и мнений команды и принимается окончательное решение о приеме нового сотрудника.

Дмитрия Красичков, предприниматель, рассказывает об ошибках в выборе бизнес-партнеров.

С точки зрения эффективности бизнеса, в начале карьеры я допускал достаточно серьезные ошибки. Выбор партнеров был не продуман и в какой-то степени даже наивен.

Что говорит теория

Доля в бизнесе – ценный ресурс и тратить его нужно с умом. В первую очередь партнер должен компенсировать недостатки, а не дублировать сильные стороны другого. Это особенно актуально для начинающих компаний с небольшим бюджетом. В таком случае нет возможности нанять профессионалов с недостающими основателям компетенциями, нужен другой подход.

В реальности

Мне всегда везло с партнерами с точки зрения человеческих качеств. Даже с теми, с кем мы в итоге расставались, остаемся в хороших отношениях. Считаю, к выбору партнеров необходимо подходить более обдуманно и рационально.

Работать с людьми, которые не похожи на вас, обычно сложнее. У них отличный от вашего профессиональный опыт и мировоззрение, во многих случаях они будут не согласны с принятыми решениями.

Придется прислушиваться к их мнению и договариваться. Но это жертва, на которую стоит пойти, если для вас успешность бизнеса важнее тотального контроля.

Решение

Бизнес-партнер – это не приятель, а специалист, который может дать компании что-то уникальное. Такие компетенции и практический опыт вы не купите на рынке труда за адекватные деньги. Особенно на этапе запуска проекта.

Воспринимайте партнера как равного себе, чья квалификация необходима для принятия эффективных решений. Принимайте их на основе анализа, а не личных предпочтений – личное пока лучше оставить за скобками.

Открытые конфликты вообще не решение проблемы. Напомню, даже расставаться необходимо без скандалов. Расхождение интересов на определенном этапе нормально, стоит прописать вариант «цивилизованного развода» еще во время переговоров, при подготовке к запуску.

В конечном итоге, синергетический эффект от совместной деятельности сделает компанию финансово более успешной, и иногда лучше поступиться амбициями на пользу общего дела.

Тогда меньший кусок большого общего пирога становится привлекательнее большей доли в маленьком.

***

Чему вас научили ошибки в бизнесе? К каким результатам они привели в итоге?