{"id":13597,"url":"\/distributions\/13597\/click?bit=1&hash=ce14b8b4846314ce80a009b52128dfe4276b036f8de856a8737e7c40a3353b88","title":"\u0410\u0432\u0442\u043e\u043e\u0431\u043d\u043e\u0432\u043b\u0435\u043d\u0438\u0435 \u0431\u0430\u0437\u044b \u043a\u043b\u0438\u0435\u043d\u0442\u043e\u0432 \u0438 \u043a\u043e\u043d\u0432\u0435\u0440\u0441\u0438\u044f \u0432\u044b\u0448\u0435 \u043d\u0430 30% \u2014 \u0445\u043e\u0442\u0438\u0442\u0435?","buttonText":"\u0425\u043e\u0447\u0443","imageUuid":"97137c64-f668-5e69-98d1-d58d5d17653d","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Психодемия

Хорошая встреча: коучинговый подход для руководителей

Никто не любит совещания.

Совещание для сотрудника — это тягомотно, отрывает от задач, это обсуждение проблем и критика. Совещание для руководителя — это тушение пожаров и нервяк. И при этом сотрудник посещает в среднем 207 совещаний в год.

Пора превратить плохие совещания в хорошие встречи.

Меня зовут София, я коуч, бизнес-психолог и продюсер в Психодемии. В этой статье научу вас коучинговому стилю проведения встреч. Уверена, вы полюбите встречи, разобравшись, как проводить их хорошо.

Личные встречи

Такие встречи называются в разных компаниях по-разному: апдейт, p2p, one-to-one — слов много, но суть одна: личная встреча или звонок один на один.

Зачем проводить: помогают выстраивать коммуникацию и отношения с сотрудником, укрепляют ваш авторитет, позволяют поделиться обратной связью, замотивировать и вовлечь сотрудника. И, выделяя время на встречу, вы реже отвлекаетесь на вопросы сотрудника в обычном рабочем процессе.

Проверьте себя:

Структура личной встречи

1. Как ты? Важна именно такая широкая рамка вопроса, максимально неконкретная. Так вы сразу получите представление о том, как у сотрудника дела (и возможно, ответы на следующие вопросы)

2. Какие результаты у тебя есть уже сейчас? Важно, чтобы сотрудник проговорил, что ему удалось сделать — это укрепляет его профессиональную самооценку и подсвечивает сильные ходы

3. Что получается хорошо и легко? Вы получаете список сильных сторон сотрудника

4. С чем возникают сложности? Вы получаете список «бутылочных горлышек», потенциально проблемных зон

5. Как ты будешь их преодолевать? Вы предлагаете сотруднику решить проблемы самостоятельно

6. В чем нужна моя помощь? Вы получаете гораздо меньше «прилетающих задач» от сотрудников, задавая этот вопрос после вопроса о конкретных действиях

7. Какой у тебя план по задачам на конкретный период? Вы получаете статус по сотрудникам

8. Как тебе со мной работается? Вы получаете обратную связь. Этот вопрос необязательно задавать каждую неделю, но не стоит спрашивать об этом и слишком редко

9. Мой фидбек. Вы даете обратную связь по схеме: действие — ваш ожидаемый результат — реальный результат — ваша реакция — ваши предложения по улучшению.

10. Благодарность. Обязательный пункт. Встречи — стресс не только для руководителя, но и для сотрудника.

Обратите внимание, формулировки очень важны. Что мы спросили — то и получили в ответ.

Кроме того, важны интонации. От того, как именно мы спрашиваем, ответ также зависит. Это должен быть нормальный разговор. Цель — не запугать, не дружески поболтать, а разузнать, поделиться и пообщаться. Именно так.

Статусная встреча

Встреча рабочей команды, группы или отдела, как правило, еженедельная. На ней обсуждается, что было сделано, и планируется, что будет сделано.

Зачем проводить: да, конечно, у вас есть список задач в Джире или канбан-доска. Но, во-первых, на то, чтобы прочесть все задачи, собрать статусы по ним и проанализировать информацию, можно потратить гораздо больше времени, чем займет получасовая встреча. А во-вторых, список задач не отражает атмосферы и коммуникации в команде, не дает возможности на них оперативно отреагировать.

Проверьте себя:

Структура статусной встречи

  1. Открываете встречу мотивирующими словами (вариация на тему «как здорово, что все мы здесь сегодня собрались» с контекстным юмором о ситуации или вашей команде — что-то такое, что настроит людей послушать, а не позалипать в телефоне).
  2. Назначаете человека-секундомера, который следит за временем (каждому выступающему по 3–5 минут, не больше).
  3. Каждый отчитывается по одним и тем же раз и навсегда определенным вопросам: статусы по важным задачам, проблемные ситуации, предложения, планы.
  4. Все предложения, высказанные сотрудниками, вы выписываете в отдельный столбик (SCRUM предлагает прекрасную технику «парковка идей»).

  5. Закончив выступление, сотрудник сам передает слово, не дожидаясь команды руководителя. Так все участники команды научатся соблюдать правила и следить, чтобы их придерживались остальные — руководителю не придется постоянно вмешиваться в процесс.
  6. Во время встречи ведите краткие записи основных моментов в телефоне и компьютере. Это может делать руководитель или один из сотрудников. После встреч записи сразу нужно присылать в чат.

  7. Когда все выступят, дайте обратную связь по вопросам, проблемным ситуациям и предложениям.
  8. Завершайте встречу благодарностью и пожеланием отличного дня.
  9. Придумайте мини-мотиватор заканчивать встречу раньше: например, потратьте оставшееся время на что-то радостное и чуть детское. Пить чай с печеньем, играть в слова или кикер — что вам больше понравится. Это создаст позитивное подкрепление: заканчивать встречу раньше = веселье и отдых.
  10. Очень важно поддерживать скорость и ясность обсуждения, не обсуждать одно и то же десятки раз.

Разбор полетов

Собрание команды в критическом случае. Что-то случилось, команда демотивирована, люди начинают обвинять друг друга — вот основные поводы устроить разбор полётов.

Зачем проводить: такая встреча — это возможность направить усилия команды на оперативное решение проблемы и запустить конструктивное мышление взамен деструктивного.

Проверьте себя:

Структура разбора полетов

1. Разбор ситуации. Нужно привести только факты, без оценки. Например: «Мы поставили дедлайн на 31 мая, сегодня 3 июня, а задача не выполнена». Антипример: «Вы снова безответственно пропустили все дедлайны».

2. Влияние ситуации — снова только факты. Например: «Задача не сделана, и это тормозит выполнение других двух задач, в итоге под угрозой наш план на месяц». Антипример: «Вы не сделали задачу, из-за вас теперь всё летит к чертям».

3. Что мы можем сделать прямо сейчас для улучшения ситуации?

4. Что еще мы можем сделать?

5. Что мы можем делать по-другому в будущем?

6. Резюмирование плана, записи — в чат

Здесь ваш эмоциональный настрой особенно важен. Нужно очень внимательно наблюдать за командой и пресекать взаимные обвинения и пассивную агрессию. Мотивировать людей высказываться, говоря, что их точка зрения важна. Не играть в нападающего или преследователя, чтобы не позволять членам команды чувствовать себя жертвой (жертвы не умеют решать проблемы).

Очень важно проводить разборы полётов коротко, как снять пластырь. 15 минут — максимум.

Ничего сложного

Как видите, проводить встречи радостно и просто - доступно каждому. Сила не в сложности процесса, а в регулярности и структуре таких встреч.

Они помогают выстроить в команде нормальные деловые отношения, направить коммуникацию по специально выделенным каналам, а также передают часть ответственности самой команде: не только вы заинтересованы в том, чтобы встречи не съедали время.

Такие изменения сразу сказываются на атмосфере внутри: настрой становится боевым и хватким, а это верный путь к успеху.

Всего три встречи — и колоссальная разница в результатах, а всё потому, что «любые проблемы можно решить словами» (Цитата из важного учебника по лидерству и профессиональной коммуникации: А. Линдгрен «Малыш и Карлсон»).

Так и работает коучинг. И если вам понравился коучинговый подход, приходите учиться ему в деталях.

До встречи (хорошей)!

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null