Делегирование не приходит сразу. CEO не может все

Привет! Я Сергей Будник, CEO первого онлайн-гипермаркета стоковых товаров Least.Sale. В условиях старта компании и ограниченности ресурсов, я, как и многие руководители, "закрывал собой" большое количество операционных процессов и занимался всеми направлениями в компании, чтобы новый бизнес показал первые результаты, с которыми можно было двигаться дальше. Как следствие, я столкнулся с проблемой делегирования.

На начальном этапе компания постоянно находится в рамках большого количества неизвестных процессов, поэтому CEO, который проходит через все этапы бизнес-модели, понимает, как она выстроена. И это хорошо. Однако, из-за большого объема задач, руководителю, как правило, физически не хватает сил и времени на то, чтобы вести все направления в компании. Кроме того, CEO не может быть экспертом во всем. Он действительно должен разбираться в своем продукте, иметь опыт, насмотренность и экспертность, но суть его работы заключается не в выполнении задач, а в понимании процессов, менеджменте и управлении компанией и командой.

Полная включенность CEO в операционные процессы после старта может не дать долгосрочных результатов, ведь в условиях “операционки” CEO не может посмотреть на компанию со стороны, проанализировать происходящее, и, как следствие, своевременно принять эффективные стратегические решения, которые могут стать критически важными для развития бизнеса. Компания может долго идти не туда, тратя силы, время и инвестиции на крайне нерезультативные вещи. При этом, руководитель боится делегировать операционные вопросы команде или отдельному сотруднику, поскольку они не проходили то, что CEO строил с самого начала. В этих условиях CEO кажется, что они справятся с поставленной задачей хуже или медленнее. Так получается замкнутый круг, который, очевидно, ни к чему не приведет.

Поэтому, чтобы в последствии не задавать себе вопрос “а что же мы вообще делали весь этот год?”, на этапе масштабирования бизнеса начинайте формировать вокруг себя сильную команду и делегируйте.

Я советую искать любые способы привлечения сильных людей с большой экспертизой. Если ваша команда на старте состоит из молодых специалистов, то благодаря привлечению экспертов, она обязательно получит хорошего ментора или же отдельные ценные рекомендации. Кроме того, можно привлекать опытных специалистов парт-тайм. Такой человек не будет постоянно присутствовать в процессе, но поможет принять сложные для компании решения. Так, даже не имея большого количества инвестиций на старте, возможно постепенно выстроить сильную команду.

Еще одним решением в построении сильной команды могут стать изначальные инвестиции в опытных специалистов. Быстро “добежав” до первых результатов и первой прибыли, помимо развития маркетинга и самого продукта, сразу вкладывайте бюджет в экспертов.

Руководителям бывает сложно признать, что они не могут все. Многим вообще кажется, что менеджмент – это такой факультет в университете, который люди выбирают, потому что не знают куда идти (за исключением таких авторитетных школ, как ВШЭ и тд). Но на самом же деле, если посмотреть на эффективность работы CEO в мировых компаниях, мы увидим, что она оценивается удовлетворенностью работой сотрудников, а это подразумевает выстроенные процессы и финансовый результат компании, который зависит не только от CEO, но и от того, насколько сильную команду он вокруг себя собрал.

Не бойтесь отпускать сам процесс, оставляя за ним контроль и освобождайте время на стратегию и взгляд со стороны. Это может сэкономить компании большое количество денег и времени, а в перспективе привести к большим результатам.