Это отрывок из книги Антона Шаповала, эксперта по построению бизнес-стратегий.
Откуда взялась идея, что нужно оплачивать каждое действие сотрудника?
Один из самых часто задаваемых вопросов от собственников компаний – как мотивировать персонал. Иногда это доходит до крайности.
Приходит бизнесмен, и говорит: «Помогите мне разработать систему, при которой я могу считать все действия сотрудников, и соответствующе их оплачивать. Как мне посчитать ценность всех обязанностей, которые выполняет сотрудник, как на них начислять оплату, и еще желательно учитывать коэффициент эффективности выполненной работы. В общем», - говорит бизнесмен, - «Я запутался. Вы разберитесь, вы ж специалисты».
Или вот другая форма этого же вопроса: «Если я добавлю функционал сотруднику то, как я его должен оплачивать?» Обычно, когда я слышу нечто подобное, у меня возникает встречный вопрос: «Откуда вообще взялась такая идея, что нужно оплачивать каждое действие сотрудника? Как это родилось в голове? Как вы до этого додумались?»
После паузы и удивлённого взгляда, бизнесмен отвечает: «Но я же должен мотивировать сотрудников выполнять работу». В принципе, логику в этом найти можно. Только, побеседовав с тем же бизнесменом, вот что выяснится. Он уже пробовал мотивировать сотрудников подобным образом много раз. Именно потому, что его попытки не сработали, он пришёл к выводу, что видимо его система мотивации недостаточно хороша. Поэтому он решил её усложнить.
ВЫ НЕ СФОРМИРУЕТЕ КОМАНДУ ТАКИМ ОБРАЗОМ...
Вот схожий пример. Представьте, что вы пытаетесь обучить группу детей иностранному языку. Но вместо того, чтобы демонстрировать им речевые обороты и способы формировать предложения, вы просто ругаетесь на них, и говорите, что они неспособные бездарности. Дети, конечно, не научатся иностранному языку, потому что вы, скажем так, выбрали не самый эффективный метод. Теперь вместо того, чтобы поменять способ донесения материала, вы приходите к выводу, что, наверное, вы недостаточно сложно ругаетесь. Есть в этом логика? Никакой.
Я до сих пор не встретил примеров, когда чрезмерно усложнённая денежная мотивация принесла значимую пользу. Вы не сформируете команду таким образом. Да, платить сотрудникам нужно. И если вы платите заслуженно хорошие суммы, то это даст определённую стабильность и заинтересованность персонала оставаться с вами.
Однако, если вы хотите сформировать настоящую команду, дайте коллективу цели. Если каждый член персонала чувствует, что он добивается вместе с вами чего-то значимого. Если сотрудник сам чувствует, что ему интересно создавать следствия, о которых будут говорить в окружении, и которые войдут в какую-нибудь историю, он не будет подсчитывать сколько движений он выполнил в течение рабочего дня, или какое количество функций прописано в его инструкциях.
Нытьё по поводу зарплаты, это прежде всего признак отсутствия наличия настоящих целей в компании, а не плохая система денежного расчёта. Дайте возможность персоналу зарабатывать. Здесь спору нет, это нужно. Однако, лучше это сделать по такому принципу: Ребята, вот цель. Вот, наше будущее. Я знаю как прийти к этой цели, знаю путь. Однако он не простой. Мы хотим взять новую планку, выйти на новый уровень, и мы должны сделать это все вместе. Там, на этом новом уровне больше благосостояния для всех нас. Поэтому пойдёмте вперёд и сделаем всё, что от нас потребуется.
Именно так в былые времена стратеги направляли свои войска в бой. Они вдохновляли на победу. И речь не шла о том, что зарплата солдата должна начисляться в зависимости от каждого взмаха мечом. Если армия проиграла, то проиграли все. А если это победа, то её так же разделяли все. Когда собственник озвучивает команде цели, происходит нечто подобное. Он будто бы призывает персонал к победе. Разумеется, важно озвучить команде не личные цели собственника, а именно цели компании. Между ними есть существенная разница. Личные цели могут сводиться к повышению благосостояния самого создателя бизнеса. Цели компании относятся ко всем.
ЦЕЛИ КОМПАНИИ, СОБСТВЕННИКА И ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ СОТРУДНИКОВ.
Кстати сказать, сотрудники тоже имеют личные цели. Компания для сотрудника является средством достижения личных целей. Это вполне нормально.Есть примеры, когда собственники проделывали специальную работу для того, чтобы персонал мог увидеть, как хорошо организованная, развитая компания может существенно помочь сотруднику достигать личных целей. От компании он получает зарплату, стабильность и некоторый смысл всего жизненного существования.
Сотрудники хотят быть причастны к созданию больших следствий. Они хотят гордиться результатами своей работы. И чем громче вы в итоге заявите о достижениях своей организации, тем больше это может мотивировать сотрудника.Как мы уже говорили выше, часто мы сталкиваемся с мнением собственника, что никому кроме него самого цели компании не интересны.
Собственник зачастую думает, что большие достижения никому не нужны. И если собственник создал в своих мечтах великое будущее для компании, то он останется один на один со своей идеей, а персонал останется безучастным.Мы уже говорили, что практикой эти страхи не подтверждаются. И всё же, такое мнение распространено.
Я не исключаю такого развития сценария если собственник уже много раз обманывал свой персонал. Вероятно, все тайком ненавидят собственника и вообще работают в компании с единственной целью досадить ему, и разрушить его бизнес. Теоретически, мы не исключаем такого сценария. Однако, говоря трезво, этот персонал с вами. Они проходят через трудности, и остаются в компании. Заставляют её производить несмотря на многочисленные недостатки. Что можно легко недооценить, так это уровень преданности сотрудников компании и общему делу.
Действительно существует много коллективов компаний, которые не в лучшей форме. Есть коллективы, погрязшие в рутине. Встречаются вялые, едва ответственные сотрудники и постоянно оправдывающиеся руководители. Они робко сетуют на сезонность, низкие цены у конкурентов и говорят, что от них мало что зависит. Говорят, что им нужно поменять какие-то условия. Да, встречаются забитые коллективы, которые назвать победителями не поворачивается язык. Они даже не пытаются победить. Просто работают. Собственник в таких коллективах ходит и ломает голову, что ещё он может предпринять.
Конечно, в такой ситуации может прийти в голову идея считать каждое движение, и платить за него, лишь бы мотивировать их шевелиться. Он думает, что вероятно у него не те люди. Не золотые. Вот набрать бы золотых, но где их взять? Как их искать? Сколько они стоят? А если воспитывать их с нуля, если развивать их, то они могут уйти в более интересные компании. Или могут скопировать его собственную компанию. Уйдут и превратятся в конкурентов. Ужас какой.
А теперь представьте, что именно в таком коллективе, который нельзя назвать сильным и побеждающем, собственник создаёт цели. Он набирается смелости, и смотрит в будущее. Превозмогая внутренние барьеры и неверие, он видит сильную и стабильную компанию. Он создаёт в своём воображении нечто достойное и мощное. Он создаёт идею о том, что у него появится сильный персонал, сильный коллектив, преданность делу.
Всё это выглядит невероятно.
Вообще не понятно, как это видение реализовать на практике. Есть ли вообще способы этого достичь? Есть ли эти способы у него? Понятно он видел успех других. Но это у других. А что относительно его компании? Которая находится в таком состоянии. Плачевном состоянии.Представьте, этот собственник собирает свой персонал в одном месте, и, перекрестясь, зачитывает всем своё видение – цели компании.
Знаете, что случится? Именно с этого момента у него начнёт формироваться настоящая команда. Да, вероятно сперва эти цели не встретят оваций. Не исключено, что персонал задумается. Кто-то скажет:«Надо же. Вот, оказывается, куда мы идём». А кто-то осмотрится и спросит: «кто здесь?» Он увидит, что помимо него в организации работают и другие сотрудники.
Некоторое время основная масса сотрудников будет присматриваться к реакции остальных, осторожничать. Вероятно, найдутся и такие, кто отпустит пару ехидных комментариев на перерыве, между собой. Этого не нужно бояться.В нашем случае успешно срабатывала такая рекомендация: собственник раздавал описание целей только старшим руководителям.
Это как правило самая ответственная часть коллектива. Затем, он встречался с каждым руководителем один на один и обсуждал это видение будущего. В результате, он получал согласие, что компания должна двигаться вперёд, и заручался поддержкой конкретного руководителя. И так с каждым.
Далее, цели выносились в коллектив. Но собственник уже не чувствовал себя одиноким. За ним стояли его руководители, которые к тому времени успевали даже проникнуться видением этого будущего.
Далее, руководители проводили такую же работу с самыми активными сотрудниками.Обычно, мнение коллектива формирует около 20% его участников. Остальные ориентируются на тенденции. Так что если авангард компании принял вашу сторону, то ехидные комментарии быстро исчезнут. Они станут непопулярными. Так вы проложите дорогу своим целям.
Работайте с коллективом.
Проводите разъяснения. Зачитывайте части описания на собраниях. Побуждайте персонал сопоставить собственные цели с целями компании.Донесите до персонала, что достижение этих целей зависит от каждого. Пусть они поймут, что в вашей организации не важных сотрудников нет. Каждый влияет на благосостояние всех остальных. И если подведёт кто-то один, то на самом деле, он подведёт всех. Ведь, он замедлит достижение целей.
Так же дайте сотрудникам понять, что цели, которые вы изложили – это цели компании, а не ваши личные. Да, вы их сформулировали, и это большая ответственность. Пусть сотрудники дадут вам выполнять вашу роль. Пусть они увидят насколько она важна, и что вы необходимы компании как воздух.
Это не все поймут сразу, однако важно, чтобы вы сами это осознавали. Потом эта точка зрения проникнет и в коллектив.
Дальше начнут происходит интересные вещи...
Например, наблюдалось, что в компаниях, в которых коллектив принял цели изменилась атмосфера. Ушла необходимость постоянно думать о финансовых системах мотивации. Сама игра в достижение целей – это значительно большая мотивация, и сотрудники быстро это принимают.
Когда группа сотрудников превращается в команду, они начинают настаивать, чтобы все работали эффективно.Появляется внутреннее давление. Люди начинают ожидать друг от друга отдачи, что невероятно облегчает жизнь руководителей.
Им станет гораздо легче добиваться роста производства. Ведь руководитель может просто выложить на стол цель, хлопнуть по ней ладонью, и спросить. Читал? Если читал, то не подводи меня. Не отставай. Нам нужно построить компанию, как описано здесь. От тебя многое зависит.
У сотрудника будет согласие, и в большинстве случаев он подтянется.
Попадётся небольшой процент сотрудников, которые скажут, что в гробу они видели ваши цели, и что им до лампочки. Просто знайте, эти люди не с вами, и они никогда не были с вами. Не бойтесь их потерять, даже если они кажутся ценными. Даже если они создали вокруг себя таинственный ореол незаменимости, исключительности и обладания божественной суперсилы, то не бойтесь расстаться с такими людьми.
Они не ваши единомышленники. У них какие-то свои скрытые цели.
Просто не тратьте время на таких сотрудников.Они будут говорить, что всё было хорошо, они были в команде, пока вы не озвучили цели. Однако, это не правда. Они никогда не были в команде, а являлись ложными её участниками.Как правило, такие люди, распознав, что они не могут обратить тенденцию развития предприятия вспять, собираются и уходят.
ВЫВОД.
Те, кто с вами, они останутся и пойдут к большому будущему. Те, кто не с вами, пусть уходят.Хорошая новость, что таких людей всегда небольшой процент. Иногда они занимают значимые должности. Иногда это рядовой персонал. Но их всегда немного. Большинство пойдёт за вами.
У вас появится настоящая команда. При правильных действиях так происходит всегда. Хорошая сильная команда может сформироваться из тех же сотрудников, которые у вас были, и которые казались не золотыми. Правильный подход к работе с персоналом, меняет качество самого персонала. Люди меняются довольно легко, просто дайте им цели.
Те, кто вам раньше казался трудовым инвалидом, может вдруг засветиться звездой. Такие случаи не редкость. И не бойтесь, что они уйдут и откроют своё дело. Они не захотят уходить. Ведь, они уже работают в месте, где есть яркий лидер, умеющий формулировать цели.
Если ваш коллектив уже является командой, его всегда можно укрепить.Конечно, недостаточно просто дать компании цели. Обязательно нужно разработать стратегию, план развития компании, финансовую систему, технологии и инструкции. Все эти разработки усилят ваши позиции, и поднимут общий боевой дух.
Если, сказать в двух словах, выполняйте свои функции собственника, и всё у вас появится. А предмет вашей работы – это стратегическое управление. Всё можно выразить настолько просто.