Насыщенно поговорили с Надеждой Иоффе о психометрических опросниках Zetic. Интервью провела Мария Ковалева, управляющий партнер GPS.
— Сегодня со мной моя коллега Надя, один из тех людей, кто придумал Zetic. Про этот инструмент мы сегодня и будем говорить, и, собственно, я предлагаю нам с тобой с этого и начать дискуссию. Потому что когда мы говорим про российский инструмент, важно прямо донести информацию. Было много вопросов про методологию, но прежде чем мы к ней перейдем, расскажи, пожалуйста, о себе. Вот ты у нас сегодня такая немного в дымке, но давай все-таки завесу тайны с тебя снимем. Расскажи про свой опыт, что в бэкграунде было такого, что привело к этому моменту разработки и созданию Zetic.
— Все просто — я окончила МГУ и радостно пошла работать как HR. Много работала за рубежом: в Швеции, Дании, Израиле, и, честно говоря, вообще не планировала возвращаться к доказательной психологии, но в какой-то момент стало тесно внутри HR. Несмотря на то что у меня лет 10 есть и даже больше в области оценки и развития руководителей и все хорошо складывалось. Но вот чего-то мне не хватало. Я пошла продолжать обучение как клинический психолог, получила второе образование. И те, с кем я училась, шли дальше в аспирантуру и делали довольно много исследований на стыке клинической психологии и психологии, связанной с жизнестойкостью, стрессоустойчивостью, выгоранием и восстановлением из тяжелых жизненных ситуаций. И это довольно интересно звучало, у меня было ощущение, что я пропускаю что-то важное, находясь в бизнесе, поэтому я присоединилась к команде и какое-то время работала просто как исследователь, таким образом нарабатывая свой материал для аспирантуры, диссертации.
То, что мы сейчас видим в виде опросника, — это результат большой работы, которая была сделана командой из почти десяти человек; работа по сбору данных по адаптации методологии, связанной с жизнестойкостью, выгоранием, реакциями на разного рода стрессы и продолжительные стрессы. Не очень хорошо так говорить, но пандемия очень помогла, потому что у нас было множество материала, с которым можно было работать. И все с удовольствием готовы были делиться своими ощущениями, переживаниями, ощущением стресса. Поэтому легко шел процесс исследовательский и в результате получился такой инструмент. Но мы сейчас подробно поговорим еще про саму методологию.
В общем, я вернулась туда, откуда начинала.
— То есть у тебя получилось удачно скрестить твой хороший бизнесовый опыт в Research в оценке менеджмента и, я бы сказала, еще такой кросс-культурный опыт, потому что у тебя достаточно много стран в анамнезе с твоим исследовательским интересом и фундаментальными знаниями. И ты знаешь, мне кажется, это такой важный правильный микс теории с практикой, на котором и получился тот хороший продукт, который получился. Вообще, эта тема вызвала достаточно большой интерес аудитории, и мне в принципе понятно почему. Потому что часть международных инструментов сейчас стали менее доступны, какая-то часть по-прежнему доступна и многими любима, но достаточно дорога в стоимости, и это сужает возможности ее применения. И при этом тем инструментам, что мы знаем на российском рынке, часто чего-то не хватает — где-то глубины, где-то они не совсем приспособлены. Для работы с топами, когда рассказываю про Zetic, я беру на себя смелость иногда сравнивать его с Хоганом, потому что я знаю, что с точки зрения методологии вот этот фундамент и основа похожи. Расскажи, пожалуйста, на чем стоит методика, что вы выбрали с точки зрения основ, которые легли потом уже в опросники.
— В опроснике содержится четыре методологии. И одна из них знакома практически всем на рынке, кто сертифицировался по любым психометрическим инструментам. Это большая пятерка и это так называемый эклектический подход к описанию базовых компетенций, базовых черт характера. Чем она хорошо, почему ее все используют — во-первых, потому что она старая, в 1974 году была создана, в этом смысле она была обкатана просто такое количество раз, что нет вопросов к качеству материалов. Во-вторых, она позволяет довольно комплексно описать все основные видимые части поведения и скрытые тоже, то, что человек ощущает внутри себя. То есть мы через этот инструмент можем довольно подробно посмотреть, как выглядит структура поведения, психотип и условно какие-то с этим связанные особенности нервной системы. Это нам позволяет довольно точно, насколько это может быть точно для такого инструмента, прогнозировать тенденции в поведении. Понятно, что любая шкала может чуть-чуть варьироваться в зависимости от того, в какой ситуации оказался человек, но в целом мы можем видеть, что есть качества, свойственные людям вне зависимости от того, в какую среду, на какую работу они попадают. Все равно эти вещи будут проявляться, потому что они максимально комфортные для них. И мы можем вот эту конфигурацию посмотреть.
Следующие методологии связаны с поведением в стрессе, и в этом, наверное, ключевое отличие инструмента от других. Пока я не знаю ни одного инструмента в России и СНГ, который бы подробно изучал, как проявляется эта конфигурация в стрессе, какие вещи человек делает, какие не делает и как это влияет на бизнес-результат. Мы искали способ помочь руководителям внутри компании смотреть на людей с точки зрения результатов. В этом смысле нам не так важно, человек стрессоустойчив или нет, нам важно, как он проявляет себя в этой ситуации, находит ли способы преодолеть свое неприятное состояние, как он это делает, влияет ли это на бизнес-результат, проявляются ли в этом какие-то ошибки или он убегает и не решает проблему. Мы можем показать этот спектр поведения, который влияет на бизнес-результаты.
И что самое важное, у нас есть сектор, который посвящен выгоранию. Мы можем посмотреть вот этот процесс выхода из стресса, как он будет влиять на состояние человека в бизнесе, как он будет выдерживать коммуникации со сложными клиентами, по сложным проектам. Будет ли он выключаться из коммуникации, выключать свое внимание и делать ошибки или у него достаточно жизненного ресурса, чтобы даже в такой тяжелой ситуации поддерживать качество работы. И мы как раз можем разделить эти проявления на усталость и неудовлетворенность от работы и на настоящее состояние выгорания, истощения. Это ключевой ресурс, который важен для этого опросника, он позволяет разделить людей на тех, с кем нужно просто поговорить и с кем нужна действительно плотная работа.
— То есть вы видите на слайде, как, собственно, Надя уже прокомментировала, что мы можем с вами посмотреть на четыре достаточно фундаментальные вещи. С одной стороны, на профиль личности, с другой стороны, на копинг-стратегии и, собственно, как человек себя ведет в стрессе, какой у него актуальный уровень профессионального выгорания, что конкретно сейчас его мотивирует и что для него важно. И, мне кажется, именно вот такое сочетание позволяет нам быть гибкими с точки зрения тех задач, что мы решаем. Потому что у нас есть вещи фундаментальные, которые с человеком живут всю жизнь, при этом уровень выгорания — это штука динамичная, которая может относительно быстро меняться. И мы в этом смысле можем снимать такой пульс в организации и смотреть, что же у нас внутри с людьми происходит. Это истории не только персональные, мы можем следить за целыми командами, их состоянием, вывозят ли они по-хорошему стратегию или, в общем-то, с ними в разведку не пойдешь.
Есть ли что-то добавить, почему именно такие четыре опросника, почему именно это мы смотрим в людях и тестируем?
— У нас была гипотеза, что в ситуации, когда все меняется, важно посмотреть, каким образом люди будут проявлять себя именно на уровне адаптации к системе, демонстрации результатов в такой сложной среде. Что произошло в феврале, конечно, супернагрузку дало на бизнес, рынок. Мы видим, каким образом рынок меняется, молниеносно это происходит. И в этом смысле наш опросник стал еще актуальнее, потому что он позволяет увидеть, какие из людей в такой тяжелой ситуации продолжат на себе нести бизнес, вытягивать бизнес-результаты, а кому нужна поддержка.
Надо сказать, что, когда мы делали первое интервью, еще до того, как мы оттестировали все вопросы, мы прошлись по руководителям, сделали глубинные интервью, чтобы увидеть, как они себя ощущают. И даже тогда было видно, что есть качественная разница в подходе. Кто-то из руководителей фокусируется, чтобы стабилизировать себя и переживания, а кто-то фокусируется на том, чтобы вывести бизнес в правильное русло, быстро перестроиться, найти новые варианты продуктов, перевести все в digital и так далее. И вот эта принципиальная разница, она как раз и позволила нам пойти дальше в сторону построения именно такой конфигурации опросника. Потому что было видно, что дело не в том, что кто-то стрессоустойчивый, а кто-то нет. Просто кто-то может, даже не имея крепкой нервной системы, на когнитивном уровне скорректировать, успокоить себя и пробовать сфокусироваться на бизнес-результате.
— Одна из вещей, которые, мне кажется, правда, сильно отличительных у Zetic, это то, что вы сделали норма группы не только по языку, но и такие, профессиональные. То есть мы можем с ходу посмотреть, чем, например, HR-специалисты отличаются от IT или коммерческих директоров. Можешь поделиться, какие ключевые отличия ты видишь в зависимости от того, с какими группами мы работаем, на кого мы смотрим?
— Начнем сначала. На финальной стадии, когда мы уже знали, что система работает, что точность оценки, валидность соблюдена, когда были данные, которые давали респонденты совершенно из разных индустрий, ролей и уровней организационных, — мы все собрали вместе, и таким образом у нас получилось большое-большое полотно из вариантов ответов. Дальше мы через кластер прогнали это, посмотрели, есть ли зависимость от роли, индустрии, пола, возраста. Таким образом у нас появились норма группы, выработанные на основе данных, которые давали респонденты, и на основе анализа этих данных.
Мы, например, выяснили, что можем разделять мужчин и женщин, потому что они дают разные результаты. Мы можем разделять людей на пятерки возрастные. Люди 1990–1995 годов рождения дают примерно схожие ответы, а если сравнивать людей 1990–1999 годов рождения, результаты будут отличаться, значит, это будут разные группы. В зависимости от индустрии и роли, данные были разными, таким образом у нас получились разные профили. Когда сейчас участник проходит опрос, его результаты могут сравниваться с разными профилями. Можем сравнить данные с профилями мужчин определенного возраста. Можем сделать более конкретную настройку, сравнивать с мужчинами из IT-индустрии, тогда сразу профиль немножко поменяется. Например, в целом представители из IT-индустрии имеют более высокий внутренний комфорт, расслабленность, они сразу будут выбиваться из статистики, потому что типичный профиль будет более спокойный.
Таким образом мы можем, сравнивая с разными профилями, помочь человеку увидеть, насколько он находится на своей позиции. Или, если мы говорим про кадровый резерв, понять, потенциально на какие роли он может претендовать и что является его зоной развития. Например, для IT типичные истории, когда переходят из аналитиков в продакт-менеджеры, из разработчиков в архитекторы. Мы можем показать, насколько у него профиль текущий отличается от профиля типичного архитектора.
Понятно, что мы в этом смысле отстаем от других опросников по объему данных, потому что в коммерческую работу вышли только в начале года, но я надеюсь, что мы довольно быстро наверстаем.
— Получается, мы можем практически на всех этапах работы с руководителями и командами использовать опросник. То ли это кандидат внешний, и мы сравниваем, насколько он подходит к профилю его должности, то ли это внутренний кандидат, и мы смотрим, сможет ли он претендовать на позиции более высокого уровня. Когда давала обратную связь одному из людей, кто опросник проходил, мне очень понравилось, как там виден размер этой стратегичности и концептуальности человека, насколько он может подходить на более высокие масштабные роли. И, конечно, это работа с командами в командных сессиях, когда мы смотрим на текущую команду, стратегию, которая есть, культуру организации и помогаем им соотнести одно с другим, понять, где у них ГЭП, и выработать план действий. Понять, кем им, возможно, стоит усилиться. Но особый вкус здесь в работе именно с большими данными, как мы с тобой видим, эта тема актуальная, когда мы можем посмотреть на большую какую-то команду или даже организацию целиком.
Расскажи, что, на твой взгляд, здесь может быть самого полезного, какие данные мы можем увидеть и в чем от этого польза бизнесу?
— В зависимости от того, какое количество участников принимают участие в исследовании, мы можем разного рода данные собрать. Но если больше 200 человек участвует в исследованиях, уже можем статистически корректные данные посмотреть из расчета на всю компанию. Что мы можем посмотреть? Одна из ключевых вещей — это культура. Одна из секций опросника посвящена ценностям, интуитивным выборам в жизни. Это и есть культура корпоративная, которая создается руководителями и командами, транслируется в компании. Интуитивно руководитель провоцирует сотрудников подстраиваться под ту стилистику, которая для него комфортна.
Когда мы проводим отбор, мы можем смотреть, насколько человек соответствует этим требованиям по уровню культуры. Например, это может быть как раз фокус на достижения, интеллектуальный потенциал, принятие командой и причастность. Насколько общие ценности у всех сотрудников внутри компании, насколько в одну сторону смотрим. Это позволяет сразу отсечь тех людей, которые на уровне культуры не соответствуют или с которыми нужно работать, донести ценность соответствия этим параметрам.
Мы можем смотреть через большие выборки, насколько напряженное состояние у команды и в целом в компании, насколько напряженные коммуникации, легко или, наоборот, тяжело встраиваться в коммуникацию, договариваться, оказывать влияние друг на друга. Мы можем в опросниках видеть, где у руководителей будет больше напряжения, где есть конфликт, недопонимание или не очень комфортно чувствует сам
руководитель, и это будет отражаться на состоянии команды.
Мы можем посмотреть, насколько сложные цели нравятся на уровне компании сотрудникам. Мы будем видеть, что есть некоторые команды, которые легко справляются с задачей. Например, потому что руководитель подробно разъясняет, что от них ожидается, как это будет измеряться. А кто-то пропускает происходящее, не настраивая фокус внимания для команды, тогда команда будет чувствовать большую нагрузку.
В рамках выгорания мы можем посмотреть с точки зрения состояния, чувствуют ли сотрудники, что их работа значима, имеет смысл, что они себя полностью реализуют.
Ну, и, соответственно, в принципе можем посмотреть на уровне компании, какие ключевые профили характерны для сотрудников. Можем посмотреть, сколько у нас стратегов и сколько достигаторов, сколько у нас людей, которые получают результаты через влияние, насколько компания гармонично развивается. Если у нас много достигаторов и влиятельных людей, у нас корпоративная культура манипуляторов, мы умеем обходить на задних лапах, острые углы спиливать, но при этом нам может быть сложно говорить о своем мнении, позиции, и это будет ограничивать компанию в развитии.
Довольно большой спектр вещей можем посмотреть именно в разрезе общей популяции, отдельных команд или каких-то отдельных групп.
И в целом, мне кажется, что в этом и есть сила инструмента, так как он русский, так как мы имеем доступ к любой статистике — значит, помимо стандартных отчетов, мы можем выгружать абсолютно разные разрезы — по людям, командам, проектным офисам. Смотреть, как эти профили отличаются от общих корпоративных.
Вообще, можем сравнивать команды, видеть, что есть более сильные и опытные руководители и команды. Они могут являться ролевой моделью для всех остальных, показывать, куда подтягиваться, как расти, могут выступать в качестве бадди, менторов для команд более слабых.
— Мне кажется, что отчасти этим можно заменить даже опрос вовлеченности, потому что там мы задаем людям прямые вопросы, слишком прямые, чтобы на них ответить честно. А с этим инструментом мы получаем практически автоматический ответ, вовлечен человек или нет. Это может быть таким новым уровнем с точки зрения того, как HR работает в компаниях с персоналом, если мы говорим про какие-то широкие выборки. И ты знаешь, тема культуры она, правда, откликается, потому что многие пытаются зайти в тему культуры ценностей, и я всегда сторонник того, чтобы посмотреть, а как оно есть сейчас.
Буквально сегодня разговаривала с клиентом, и они говорят, что у них в HR-стратегии записано, что нужно перейти от культуры силы к культуре договоренностей.
На твой взгляд, что мы увидим у них сейчас, если мы все компании протестируем, в чем будет выражаться культура силы и как им можно поменяться в сторону культуры договоренности, что должно тогда измениться в их профилях?
— У нас есть блок (правый верхний квадрат), который связан с достижениями, и здесь будут черты характера про смелость, ответственность, самостоятельность, то есть вещи, которые связаны с преодолением себя, сопротивлением, решением задач.
А с обратной стороны этому находится квадрат (верхний левый угол) про влияние, умение договориться, найти компромисс, пожертвовать своими интересами, создать гармоничную среду коммуникации. Если у нас команда активных смелых достигаторов, они как раз будут в этом верхнем правом квадрате расположены.
Значит, нам нужно будет посмотреть, сколько людей находится слева и опять же насколько эти люди внутри организации на высоком уровне, могут ли они влиять на формирование культуры, можем ли мы использовать как амбассадоров мягкой и нежной коммуникации.
В целом еще скажу, что здесь гармоничное распределение имеет большее значение, чем если бы все люди обладали бы одной и той же компетенцией, потому что так быть не может. Наша конфигурация всегда разная: кто-то эмпатичный, кто-то жесткий, и у каждого есть свои преимущества. Как раз их совместная работа нам позволяет получить результат, поэтому тут вопрос, какие еще параметры влияют на эту культуру достижения и жесткости, про которую ты говоришь. От такой корпоративной культуры может быть ощущение дискомфорта. Все время эта суета, быстрее все сделать, не ошибиться, поймать все риски. Вот это напряжение может ощущаться как жесткость и достигаторство. Тут, возможно, как раз нужно работать с тем, чтобы стабилизировать людей эмоционально, работать с их тревогой, более мягкие коммуникации иметь.
И, например, вопрос с осознанностью, насколько человек понимает, в каком состоянии находится. Мы также можем посмотреть это через опросник, разные секции и увидеть в целом, насколько у нас команда осознанная, насколько она умеет управлять своим состоянием, и достаточно ли просто объяснить, как себя вести, правильно коммуницировать, или они по разным причинам это сделать не могут, потому что тяжелая среда, просто времени на это нет или сложные задачи стоят.
Мы можем комплексно посмотреть, каким образом максимально комфортно для людей трансформировать культуру, не заставляя их сильно меняться. И в этом как раз сила любого инструмента психометрического — увидеть, что у меня нет сильных и слабых сторон, у меня есть состояние, с которым я могу работать, я могу любую работу разворачивать под это состояние или договариваться с кем-то внутри команды, у кого есть какие-то другие характеристики, чтобы совместно трудную задачу решать.
— Мне вспоминается пример тоже интересный, но уже немножко из другого ракурса, когда у компаний была культура такая, что люди боялись друг другу говорить, как есть, и вы увидели просто огромнейшие результаты по шкале лжи. Расскажи про этот кейс.
— У нас есть две системы проверки. Одна система безопасности классическая, используется для любых психометрических инструментов и шкал лжи. Это набор вопросов, которые рандомно расположены по опроснику и имеют однозначный вариант ответа. То есть мы знаем, что человек со здоровой психикой хотя бы раз в жизни с такими ситуациями сталкивался и, соответственно, на эти вопросы ответит положительно. Если он отвечает на них отрицательно, для нас это индикатор, что человек либо сознательно лжет, выбрал быть неискренним, либо у него настолько слабое понимание себя, что он не может себя соотнести с этими ситуациями, и поэтому отвечает таким образом.
Это классическая история, она абсолютно во всех других инструментах также работает. Вторая система защиты построена на математике. Так как мы делали статистический анализ корреляций между шкалами, у нас есть внутренние данные о том, как связаны между собой разные ответы. Например, мы знаем, что статистически если у человека очень высокий показатель по интеллектуальному потенциалу, то по шкале чувствования результат, как правило, будет средний, невысокий.
По крайней мере, по нашей выборке похоже, что людям с мощным интеллектом сложно сохранять спокойствие, когда они слышат других людей, говорящих что-то, несоответствующее их ожиданиям. Таких шкал и корреляций довольно много, поэтому, если человек подделал результат по определенному показателю, если он хочет для нас казаться более эмпатичным или более открытым и теплым, чем он есть на самом деле, мы будем видеть разночтения между шкалами, понимать, что где-то здесь есть какой-то нестандарт. Если таких шкал несколько, значит, человек говорит неправду.
Соответственно, после этого кейса, о котором ты говоришь, мы приняли решение, что мы попробуем еще усложнить систему, каждые три месяца будем менять вопросы, будем в режиме онлайн тестировать постоянно с фокус-группами новые вопросы, которые мы будем включать в опросник. Таким образом мы добьемся эффекта не повторения вопросов. И если ты один раз проходил опросник, то в следующий раз у тебя будут другие вопросы, и результаты будет сложно подделать.
Момент, с которым мы столкнулись на рынке, — те инструменты, которые довольно давно существует на рынке, провоцируют консультантов пытаться понять, как эти инструменты устроены, и помогать своим клиентам правильно заполнять эти опросники. Мы понимаем эту ошибку, стараемся сразу ее учесть и максимально динамично работать.
— Это, правда, здорово, потому что, если раскрывать этот кейс дальше, насколько я помню, клиент увидел, что руководители, которых они наняли, не соответствуют тем целевым профилям, которые показал тест. И попросили тебя перепроверить, на что коллеги честно признались, что нет, это были не мы. Поэтому кажется важным, что это инструмент, от которого получают пользу обе стороны. То есть человек, который получает обратную связь, грамотно ею распорядившись, может очень правильно и корректно для себя выстраивать свой карьерный трек, потому что он совершенно точно знает, на что он может претендовать прямо сейчас, где его сильные стороны и так далее. И что именно, возможно, ему стоит менять, если он хочет какой-то принципиально другой результат получить. Это на самом деле очень интересная история — с одной стороны, понятно, что мы не можем свой профиль кардинально изменить, но, с другой стороны, фокусируясь и концентрируясь на определенных вещах, мы точно понимаем, где и по каким шкалам точно можно добиться прогресса. И это позволит человеку стать релевантным для той позиции, на которую он претендует. Поэтому вот такая правильная работа с обратной связью и индивидуальными планами развития может быть еще и удерживающим инструментом для людей внутри компании. Если мы понимаем, что прямо сейчас в рамках внутреннего конкурса мы не можем человеку эту позицию предложить, мы можем быстро сориентироваться, а где он на самом деле максимально полезен (человек сам может с ходу не понимать, что вот там он на самом деле покажет класс). И мы можем правильно выстроить этот трек развития, по которому он может собственно прийти к той цели, которую он сам себе задумал.
— Мы видим себя как консультанты на стороне добра, надеемся, что этот инструмент будет прежде всего использоваться для развития, а не для отбора. И поэтому нам важно не просто показать зоны развития, где человек не соответствует текущему профилю или будущей роли, а нам важно дать человеку понять, что является рычагом развития. Например, сегодня была обратная связь для будущего руководителя отдела разработки. Когда мы разбирали его профиль, было видно, что он думает, что ему нужно работать с management skills. Это, безусловно, так, но его основной рычаг развития как руководителя — стабилизация себя эмоционально, потому что мы видели по профилю, что очень высокая тревожность, высокая напряженность, самоконтроль, постоянно фокус на себя, на то, как он проявляется в других, его воспринимают, сделать так, чтобы не показать свой страх. Эту вещь он не замечает, потому что прямо в этом состоянии находится. И если бы мы не давали обратную связь и не делали опросник, скорее всего, он в качестве плана на развитие для себя прописал вещи, которые, безусловно, дают результат, но не дают мощного рывка. Через разговор стало понятно, что вот эта стабилизация эмоциональная позволяет ему комфортнее себя чувствовать в стрессе, быстрее реагировать, себя подсобирать и команду.
У нас работают психологи с хорошим образованием, у них большой опыт работы с клиентами в такой классической методологии терапевтической, поэтому мы знаем, что последовательная работа дает точный управляемый результат, ощутимый с точки зрения бизнеса, поведения. Поэтому, если он будет фокусироваться и прорабатывать инструменты по стабилизации себя эмоционально, по поиску баланса, он совершенно точно выстрелит как руководитель. Потому что он будет комфортен для команды, будет легче себя чувствовать, поменьше думать про то, как его видят, больше думать про бизнес.
— В продолжение этой темы хочу еще добавить, что сильный такой вариант использования этого инструмента — это партнерские сессии. Вот то, что ты как раз мне с моим партнером Ирой делала, это было прекрасно, потому что это как раз позволяет понять не только про себя, но и про то, как работает тандем. Если есть первое лицо, два собственника бизнеса, любой тандем, который играет эту игру вместе, — особая ценность, если они открыты, доверяют друг другу — это позволяет где-то устранить какие-то шероховатости и недопонимания, которые часто бывают, а с другой стороны, позволяет понять, на чем эта история вообще едет, кто какую роль играет, где чьи сильные компетенции. И знаешь, меня поразила та вещь, которую ты сказала, что, с одной стороны, безусловно, правильно развивать свои сильные стороны и дополнять себя в команде теми людьми, которые прикрывают твои слабые стороны, с другой стороны, в этот момент мы как бы эти слабые стороны ослабляем окончательно, потому что мы им не даем развиваться, никак не качаем эту мышцу. И для меня это про поиск такого правильного баланса, когда я устойчив сам и я устойчив внутри своей команды. Это очень тонкая работа, которую Zetic позволяет правильно, аккуратно внутри команды провести.
— Я искренне верю, что любое развитие, если это мой осознанный выбор, если понимаю, зачем я туда иду и каковы мои опоры, развитие будет приходить достаточно комфортно, я буду понимать, через какие ресурсы получаю результат, где у меня есть растяжка, а в какую историю мне ходить не надо, потому что я ее сейчас не смогу переварить. У нас есть стратегии реагирования на стресс, которые можно корректировать. Очень интересно смотреть, через какие убеждения, работу с интеллектуальным содержанием, логическим объяснением себе, как я могу по-другому перестроить свою работу, если знаю, что у меня вот такие реакции на стресс. У нас очень характерный набор стратегий для культурного кода, то есть похоже, что это в российской культуре принято так выбирать, так автоматически реагировать на стрессы. Поэтому на уровне воспитания друг другу вот эти реакции передаем. Например, очень характерна реакция избегания, мы стараемся не просто не попасть в ситуацию, в которую попали и было нехорошо, а стараемся рубить все варианты, подходы, откуда мы можем попасть в такую плохую ситуацию. Таким образом мы себя прямо урезаем, потому что, может быть, был еще какой-то вариант заработать денег, развить бизнес, но я туда не пойду, потому что я боюсь.
Еще есть заезженная пластинка — когда человек залипает в переживаниях, прокручивает в голове ситуацию постоянно. И вот когда ты показываешь участнику, что у тебя эти характеристики есть, давай подумай, как ты можешь обойти их, — он чувствует, что если просто видеть это за собой, знать, что у меня такая особенность, можно это остановить, сказать себе: «Стоп, давай это конвертируем во что-то полезное, напишем план, как можно делать, как нельзя». Мы можем нашей силой воли управлять тем, что у нас происходит на уровне переживаний, если мы понимаем, как этот механизм работает. То же самое с избеганием. Если я понимаю, что я базово тревожная и у меня есть такая реакция на стресс, как вообще обрубить все возможные варианты, я могу себе позволить чуть-чуть выйти за предел и согласиться на чуть-чуть более рисковую историю или посмотреть, а какой там риск, могу ли я себе это позволить и бизнес может ли себе позволить туда пойти, попробовать по чуть-чуть двигаться вперед. Это дает возможность на таком морально-волевом компоненте себя чуть-чуть развернуть и довольно комфортно для себя двигаться в зону, которая является нашей зоной развития.
— Мы в целом сторонники того, чтобы даже на входе в коучинг использовать методику и смотреть, что у человека происходит, даже если он пришел с проработанным запросом, — это в разы увеличивает продуктивность и продвигает всех в нужную сторону. А то, что мы можем смотреть именно на тему стресса, это, конечно, суперактуальная тема. Для топов за последние три года, мне кажется, тема стресса звучит во всех ракурсах, и мы знаем, что многие компании и на широкий пласт сотрудников, так или иначе, пытались давать разные инструменты и мастер-классы. Если у нас есть возможность посмотреть, а где конкретно болит, что конкретно мешает, не получается и так далее, — это становится самым настоящим выстрелом в цель, потому что базу работы со стрессом все мы знаем, но это тот самый случай, когда что ни делаю — не работает, не получается. Но когда ты знаешь свою стратегию, кальку и можешь отследить и не пойти туда, куда не надо, пойти туда, куда надо, это становится уже такой tailor-made историей, которая начинает работать вкупе с классическими методами работы со стрессом.
Есть такая метафора стресс-серфинга у Ивана Кириллова, где он говорит, что стресс есть позитивный и негативный, а наша задача — оседлать волну, заставить стресс работать на себя. Мне кажется, чем более детально ты про себя понимаешь, тем проще вовремя старт этой волны отловить и, в общем-то, направить свой серф именно в ту сторону, в которую нужно.
Я вот просто искренне рекомендую пробовать, диагностика окупает однозначно инвестиции, которые в нее вложены, потому что точность тех решений и действий, которые за ней следуют, безусловно, позволяет и бизнесу, и людям в бизнесе чувствовать себя в разы комфортнее. Поэтому спасибо тебе еще раз огромное за доверие, что даешь возможность прикасаться, инструментом пользоваться, и спасибо за интересные и глубокие твои кейсы сегодня, потому что так вот детально и фундаментально, как ты, конечно, никто не расскажет.
— Я подумала, что есть смысл рассказать, какие ваши планы на работу с инструментом и какие ваши возможности, потому что мы предоставляем только инструмент и помощь в работе с ним, в том, что связано с диагностикой, а у вас возможности намного больше, вы интегрируете этот инструмент в очень разные проекты.
— Да, давай расскажу. Если резюмировать, в нашей практике мы всегда стараемся профилировать кандидатов и делать оценку на входе, чтобы найти человека, который максимально подходит. Вторая история — мы много работаем с командами в командных сессиях, это наш большой фокус, и, конечно, вот этот командный профиль и то, как он соотносится со стратегией и культурой компании и как помочь, чтобы команда была более эффективной, — это вторая такая большая задача, которая отлично с помощью Zetic тоже решается. Это все истории, связанные с кадровыми резервами, это не только про отбор, это про инструменты развития и составления правильных треков развития внутри организации. Теперь мы можем расширять эту деятельность за счет того, что у нас есть доступ к большим данным, сырым, по компаниям. Мы сейчас работаем как раз над запросами, анализируем, как у нас с выгоранием и стрессом в разных командах, что происходит у разных руководителей и как это коррелирует с результатом, что с вовлеченностью.
То есть когда мы смотрим большие данные, мы можем уже тестировать совершенно разные гипотезы, и понятно, что они дальше, в зависимости от результатов, выливаются в какие-то консалтинговые проекты, шаги, в зависимости от того, какую задачку решаешь. Поэтому инструмент, правда, многогранный, действительно качественный, можно гордиться и смело пользоваться. Я не знаю других таких наших разработок по степени глубины и возможности работы с менеджментом, в том числе высокого уровня.
Многие пришли сегодня как раз познакомиться, и я надеюсь, что мы вас заинтересовали. В этом смысле нужно приходить и пробовать на себе, конечно же, чтобы увидеть, как инструмент работает, и понимать, как под ваши задачи можно его использовать.
Спасибо за прекрасную компанию сегодня и спасибо тем, кто нас слушал в прямом эфире. Были рады всех вас видеть и до новых встреч, друзья!
— Спасибо, до свидания!