Стандартный и индивидуальный подход к адаптации в digital

Делимся лайфхаками по адаптации в digital на примере кейса компании Programmatica.сom

Смена работы всегда сопровождается стрессом и заставляет выйти из зоны комфорта. Стресс приводит к снижению работоспособности. Поэтому правильно выстроенный процесс адаптации очень важен для каждого работодателя.

Однако, не все компании понимают важность этого этапа. По данным исследования, адаптацию сотрудников проводят только 27% работодателей.

Также, по словам экспертов, большая часть сотрудников, которые увольняются в течение полугода, принимает решение в первые недели работы. Это значит, что если вовремя провести адаптацию, компания может избежать: утечки кадров, трат на поиски нового сотрудника, потери времени на их обучение.

Те немногие компании, которые проводят адаптацию чаще всего используют стандартные методы:

• Неформализованное сопровождение

К процессу адаптации подключаются все сотрудники компании. Каждый из них рассказывает о рабочем процессе то, что считает нужным. Такой метод чаще всего используется в стартапах, и маленьких компаниях.

• Организация мероприятий

Этот метод дает возможность познакомить команду с новым сотрудником в неформальной обстановке. Чаще всего для этого выбирают походы в кафе, кино, спортивные мероприятия.

• Welcome book

Это несложный и довольно эффективный метод, который еще называют «справочник сотрудника» или «книга сотрудника». По сути, это комплексный справочник-инструкция, который позволяет сотруднику не тратить время на сбор информации по различным вопросам.

• Welcome- тренинг

На данный момент самый распространенный метод. Welcome-тренинг — вводный курс для новых сотрудников. На начальном этапе проводится своеобразный тренинг, во время которого новые сотрудники получают всю вводную информацию о компании и услугах.

• Наставничество

За новым сотрудником закрепляют наставника, который курирует новичка. Наставник сам выбирает стиль взаимодействия с новым сотрудником. Это может быть:

■ Инструктаж — наставник дает пошаговые алгоритмы обучения.

■ Объяснение — наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную задачу.

■ Развитие — наставник ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что и как он будет делать.

Все эти методы хорошо работают в компаниях, где отсутствует технологическая составляющая, сложные продукты и сервисы, которые нужно знать изнутри.

В digital все намного сложнее. Здесь в полной мере разворачивается тренд на автоматизацию процессов адаптации. Внедряются обучающие чат-боты, видео-тренинги, онлайн-тестирования. С одной стороны - это здорово, происходит оптимизация времени hr-специалистов. С другой - человек оказывается наедине с машиной, платформой. Ему приходится дольше включаться в процесс. Появляются сложности с общением и обратной связью, так как машина еще не научилась оценивать уровень стресса, определять состояние и боли новых сотрудников. Поэтому, для Programmatica.сom мы выбрали стратегию, которая совмещает в себе автоматизацию и общение коллегами.

В нашей компании достаточной сложный продуктовый стек технологий. Обучать приходится всех сотрудников, независимо от уровня, грейда, возраста и позиции. Кроме этого, небольшое количество квалифицированных кадров в узкопрофильном сегменте RTB заставляет более тщательно относится к их подбору и адаптации.

Если в одном из самых популярных сервисов по поиску работы «вбить» programmatic, увидим всего 996 резюме. Для сравнения в целом, в digital: 112 414 резюме. То есть, менее 0,74% соискателей хоть как-то соприкоснулись с данной темой. При таких вводных невозможно быстро выстроить процесс адаптации в компании. Это системная, регулярная работа, которая требует времени.

Первое, что мы сделали - внутри компании разделили процесс адаптации на четыре блока. Каждый из блоков позволил оценить новичков, их знания, пробелы, ошибки, чтобы оперативно корректировать и направлять в дальнейшем обучении.

Везде пишут, что процесс адаптации нужно сокращать, но мы решили так не делать. Вместо этого в адаптации расписали, что ждет сотрудника в конце испытательного срока и внедрили аттестацию. Все по-честному!

Понимание того, что должен делать сотрудник, что мы оцениваем, куда мы двигаемся, позволило снять напряжение. Теперь новичок понимает, на что делать упор, если он не дотягивает и почему с ним могут расстаться. Понятные «правила игры» и четкие приоритеты - вот задача которую мы решили.

Во-вторых, мы расписали ответственность по адаптации. Стало понятно на ком лежит каждый из четырех этапов.

При этом, я со стороны HR контролирую срок и сам процесс на всех этапах, чтобы никто не отклонялся от намеченного пути.

Алгоритм такой:

• на первой неделе новый сотрудник общается с НR и четко следует по расписанным этапам на день. Здесь упор сделан на изучение бизнес-процессов и описание продукта;

• со второй недели присоединяется руководитель. В этот период новый сотрудник уже разбирается в терминах, у него есть представление о бизнес-процессах. Здесь чаще всего начинают проявляться индивидуальные особенности человека. Он начинает интерпретировать полученную информацию в рамках предыдущего опыта и выдавать «свою».

Также на этом этапе мы внедрили бизнес-игры/ролевые игры, и в режиме приближенном к реальной работе разбираем ошибки, которые допускает новый сотрудник. К концу второй недели сотрудник получает обратную связь, как минимум, по итогу двух ролевых игр. На этом этапе мы не ограничиваем сотрудника, а даем возможность «заказать» дополнительную игру.

Начиная с третьей недели новичок получает план, по которому он работает следующие две недели. Вся эта информация фиксируется в почте.

В-третьих, мы внедрили buddy, который помогает новым сотрудникам двигаться дальше. Зачастую, это один или несколько коллег, которые легко находят общий язык с новичками. Однако, бывают случаи, когда сотруднику достаточно сложно свободно общаться в коллективе. В таком случае, эту роль берет на себя руководитель отдела/департамента, либо hr.

В конце первого месяца работы совместно с руководителем проводится встреча, цель которой - взять обратную связь у сотрудника, получить обратную связь от buddy, от hr. Далее эта оценка фиксируется в виде post-meat ко встрече.

Дополнительно на этой же встрече мы ставим цель на ближайшие два месяца, где прописан четкий индивидуальный план работы для каждого сотрудника.

Адаптация у нас завершается финальной встречей и аттестацией, которая проводится за пять дней-неделю до конца испытательного срока. За три дня приходит отбивка с указанием присутствующих на встрече и критериями оценки. Как было описано выше, у нас в компании аттестацию проходят все новички, меняются только кейсы, которые разработаны с учетом специфики департамента.

За первые шесть месяцев с момента внедрения нашей системы адаптации не прошел аттестацию только 1 из 10 сотрудников.

Кроме этого:

• внедренная система позволила обучать и интегрировать в продукт тех специалистов, у которых ранее не было релевантного опыта в RTB;
• мы можем безболезненно расставаться с сотрудниками, оперируя цифрами и фактами (у сотрудника не возникает сомнений и ощущения предвзятости в его оценке);
• удалось вдвое уменьшить «окупаемость» сотрудника;
• мы тратим меньше времени на поиски нового сотрудника и его обучение.